客户关系管理笔记

第一章 客户关系管理的概述

1.1 认识客户关系管理

客户是什么？

客户是中国古代户籍制度中的一类户口，与主户相对而言，泛指非土著的住户。它不是一个统一的阶级或阶层，其中包括有地主、自耕农、城市小商贩、无业游民。

关系是什么？

关系是指事物之间相互作用、相互影响的状态。

  • 血缘关系：家庭、亲戚或联姻

  • 社会关系：同乡、同学、师生、同事、邻居

关系很好 vs. 关系一般

管理是什么？

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。

1.1.1 客户与客户关系

1. 客户

在现代企业管理中，客户是企业的利润之源，是企业的发展动力。

  • 客户：接受产品或服务的组织或个人的总称。

    • 消费者：指为满足生活需要而购买、使用商品或接受服务的个人。

    • 顾客：接受或可能接受产品或服务的购买者或潜在购买者。

    • 用户：某个产品或服务的具体使用者。

在现代营销理论中，客户的意义更为广泛。客户既包括购买企业产品或服务的对象，也包括企业的内部员工、合作伙伴、供应链的上下游企业，甚至还包括企业的竞争对手。在客户关系管理中，客户的内涵已经扩大，客户的含义可以从以下几个方面来理解：

  • 客户不一定是产品或服务的最终接受者。

  • 客户不一定是用户。

  • 客户不仅存在于企业之外，而且还存在于企业之内。

  • 客户是接受产品或服务的组织或个人的统称（流通环节）。

2. 客户的分类

  • 依据客户与企业的商业关系划分：

    1. 消费客户

    2. 中间商客户

    3. 内部客户

    4. 公众客户

  • 依据客户对企业的价值大小划分：

    1. 重要客户

    2. 普通客户

    3. 小客户

  • 根据客户状态划分：

    1. 非客户

    2. 潜在客户

    3. 现实客户

    4. 流失客户

3. 客户关系

客户关系是指企业与客户之间相互作用、相互影响、相互联系的状态。企业与客户之间既是买卖关系，也是利益关系，同时又是伙伴关系。客户关系具有多样性、差异性、持续性、竞争性及双赢性的特征。

  • 客户关系的类型：

    1. 买卖关系

    2. 优先供应关系

    3. 合作伙伴关系

    4. 战略联盟关系

  • 案例：

    • 海尔与大型家电连锁零售商建立了优先供应关系。以特别的价格或优先供货，换取零售商长期的合作和订单。

    • 阿里巴巴集团与圆通建立了合作伙伴关系，共同开发物流解决方案。

    • 北汽与梅赛德斯 - 奔驰组建跨国战略联盟，能够获取奔驰汽车技术资源，共同致力于合资品牌的发展。

1.1.2 客户关系管理的定义与作用

客户关系管理的起源

  • 1980 年代：“接触管理”（Contact Management），专门收集客户与公司联系的所有信息。同时期出现“销售能力自动化系统”和“客户服务系统”。

  • 1990 年代：合并两个系统，增加营销策划和现场服务，引入计算机电话集成技术，演变成集销售服务于一体的呼叫中心。

  • 1996 年：演变成支持数据分析的电话服务中心——“客户关怀”。

  • 1999 年：高德纳咨询公司（Gartner Group）提出了 CRM 的概念，关注在何时（When）、何地（Where）、如何（How）与客户或潜在客户进行接触，并达成预期沟通目标。

营销学科的发展

  • 1860s：商品量快速增多，传统农耕时代的产销方式很难满足市场，此时需求大于供给，形成卖方市场。

  • 1908-1911 年：福特 T 型车问世，在 1917-1923 年间居然没有做过任何广告。1911 年，泰勒出版《科学管理原理》。

  • 1922-1937 年：1922 年，克拉克的《营销的原理》给营销下了定义，即“促使商品所有权转移和实体分销所做的努力”，以供给为中心。1937 年，AMA 成立。

  • 1950s：产品过剩问题开始显现，企业关注产品销售数量和销售速度。同期报刊杂志、电视广播为主的大众媒体技术繁荣发展。营销学转入到管理学领域，营销专业也开始转到商学院。1956 年，史密斯提出市场细分。

  • 1960-1970s：1960 年，杰罗姆·麦卡锡提出了著名的 4P 营销组合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。1970 年代，世界经济陷入萧条期，企业竞争加剧。

  • 1990s：经济危机后，经济开始复苏，冷战也迎来结束，世界经济开始更紧密地联系起来。1990 年，出现 4C 理论（顾客 Customer、成本 Cost、便利 Convenience 和沟通 Communication）。1993 年，唐·佩珀斯提出“客户关系营销”。

客户关系管理的产生

  • 产品同质化程度越来越高

  • 产品差别越来越小

  • 卖方市场转向买方市场

核心转变：“以产品为中心”到“以客户为中心”

随着市场竞争的变化，营销理论与实践开始强调客户的价值，并提出了 4C 理论，强调考虑顾客需要、顾客能够接受的成本、顾客购买便利、与顾客的沟通。

关系“挚友”

把现实客户转化为企业的“挚友”，可以带来：

  • 重复购买

  • 口碑传播

  • 客户忠诚

  • 客户公民行为

  • 客户创新

  • 问题发现

客户关系管理进化过程中各阶段的比较

进化阶段
时间
特征
缺点

直接销售（校门口小卖部）

很久以前

小商店；熟客；重视关系；增加对客户的了解，培养客户的忠诚度和信任感。

缺乏成本效益；经营规模普遍较小。

大规模营销（海飞丝）

20 世纪 60 年代

集中化大规模生产，大面积分销，单向沟通为主；成本效益高；大众化媒体促销；品牌认知和市场份额是衡量成功的主要指标。

客户缺乏与企业的沟通渠道；客户忠诚度普遍较低。

目标营销（买房）

20 世纪 80 年代中期

通过邮件或电话等信息技术手段，联系特定的目标客户；与目标客户直接双向沟通；具有获得客户直接回应的潜在可能；回应率对于营销成功十分重要。

市场份额是衡量成功的主要指标；与客户的互动仍然很肤浅。

关系营销与 CRM（小米社区、老玩家回流）

20 世纪 90 年代

在维持大规模生产和分销体系的同时，发展与客户的亲密接触；客户知识和个人接触都是为了赢得客户的信任感和忠诚度；客户份额是衡量成功的主要指标。

难于实施；需要多个职能部门的参与；主要面向最终消费者，而不是工业用户。

客户关系管理的定义

  1. 高德纳公司（Gartner Group）的定义：为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的客户交流能力和最大化的客户收益率所采取的方法。

  2. IBM 的定义：企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。

  3. 卡尔松公司（Carlson）的定义：通过培养公司的每个员工、经销商或客户对该公司积极的偏爱或偏好，留住他们，并以此提高公司业绩的一种营销策略。

  4. 赫维茨集团（Hurwitz Group）的定义：客户关系管理的焦点是自动化，可改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。

综合定义：

客户关系管理是指将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，最终与客户建立基于学习型关系基础之上的一对一营销模式。

客户关系管理是企业为发展与客户之间的长期合作关系、提高企业以客户为中心的运营性能而采用的一系列理论、方法、技术、能力和软件的总和。

客户关系管理的作用

  1. 一种管理理念：其核心是将企业的客户作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。

  2. 一种新型管理机制：它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。

  3. 一种管理技术：为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案。

  4. 一种企业商务战略：目的是使企业根据客户分段进行重组，强化使客户满意的行为，优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。

  5. 帮助企业降低成本与提升效率：降低维系客户的管理成本、交易成本；制定市场应对策略、以及人员的绩效评估；增强客户服务的准确性，提高客户满意度和忠诚度。

  6. 提升企业竞争力：可降低企业的经营风险，提高企业的竞争优势，实现企业利润最大化。

1.1.3 客户价值

客户关系管理其管理的核心是客户价值管理，也就是**客户终身价值（CLV，Customer Life-cycle Value）**管理。

客户的终生价值：从客户角度来看，是客户在其一生中为了享受和使用企业提供的产品和服务而付出的回报总和。从企业角度来看，是客户整个生命周期中与企业的交易行为给企业带来的净利润或亏损。

客户价值的来源：

  • 初次购买、重复/交叉购买、忠实顾客

  • 口碑推荐

  • 顾客反馈

案例：小米

客户矩阵

客户矩阵依据客户价值和客户获取或保持成本，将客户划分为四种类型。

  • 高客户价值度，高成本：I 类客户，大不确定性，要十分谨慎，比如行业龙头。

  • 高客户价值度，低成本：II 类客户，有很大的利润空间，企业要十分珍惜这部分客户。

  • 低客户价值度，高成本：III 类客户，当成本高出收益时，应当及时放弃。

  • 低客户价值度，低成本：IV 类客户，这部分客户的变动对于企业盈利的影响不是很大。要充分考虑他们的潜在价值。

案例：

  • 学校食堂窗口

  • 摩托车与小镇中石油

1.1.4 客户服务

客户服务（Customer Service）：是指一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本 - 服务组合中的客户界面的所有要素。广义而言，任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围之内。

小资料

美国普渡（Purdue）大学客户驱动服务质量行业标准研究中心院长 Dr. Jon Anton（乔·安东博士）有关客户服务做出以下调查结果：

  • 客户服务统计资料：

    • 每五年企业要损失 50% 的客户。

    • 减少 5% 的流失率会给企业带来大幅利益。

    • 70% 的客户流失是因为服务水平的欠缺。

    • 只需满足客户的基本需求便可获得 14% 的营业额增长。

  • 客户流失原因调查统计：

    • 没有得到好的服务：68%

    • 商品质量不好：16%

    • 价格太高：9%

    • 商品供应上有问题：7%

客户服务对于企业的意义

  1. 客户服务是发现客户需求的前沿。

  2. 客户服务是满足客户需求的推动机。

  3. 客户服务是留住客户的核心。

  4. 客户服务可以深度挖掘客户价值。

  5. 良好的客户服务，将促进客户量增长，并提升市场占有率。

1.1.5 客户保持

客户保持：是指企业要求巩固及发展与客户长期、稳定关系的动态过程和策略。

影响客户保持的主要因素：

  • 客户关系生命周期：考察期客户的转移成本较低，客户容易流失。随着交易时间的延长，客户从稳定的关系中获利。

  • 客户个性特征：文化、社会环境、个人特性、心理等。

  • 客户满意：客户满意与客户保持呈正相关的关系。

  • 转移成本：转移成本的大小、市场竞争环境、建立新的客户关系的成本。

客户保持的方法

  1. 注重质量

  2. 优质服务

  3. 品牌形象

  4. 价格优惠

  5. 感情投资

1.2 电子商务环境客户特征

1.2.1 电子商务环境特征

  1. 无实体店铺营销

  2. 零库存定制：企业在网络市场中无须将商品陈列出来，只要在网页中出示货物图片和相关数据以供选择，并且可以在接到客户订单后，根据订单来组织生产和配送。

  3. 低成本运营：

    • 销售成本（店铺、人员等）

    • 管理费用（信息传递、无纸化办公）

    • 全天候经营（自助下单）

    • 无空间限制

    • 扁平化渠道

  4. 销售机会增加

  5. 为客户提供更有效的服务：多样化的延伸服务。

  6. 电子商务网站：或称为企业网络贸易的平台。

企业自身网站作用

  • 内容随时更新：对于现代企业来说很重要（如新产品信息）。

  • 信息容量大：无空间限制。

  • 提高客户接受度：建立品牌形象。

  • 无时空限制：可随时、随地实现沟通。

  • 寻找潜在客户：通过搜索引擎营销等方式。

  • 提高效率，降低成本：帮助企业减少中间环节、规范管理。

  • 实现真正的双向沟通：非面对面的沟通，及时反馈。

1.2.2 电子商务环境下的客户心理特征

  1. 客户需求积极主动：在传统的商务活动中，客户只能被动地接受企业提供的有限的产品服务信息。在电子商务活动中，客户完全可能了解到所购产品的全部信息，以及该产品的相关企业和技术信息。

  2. 消费行为的理性化：互联网使客户获得了无限选择的机会，客户的购物行为变得更加冷静、成熟和理性。客户的理性消费行为包括理智的价格选择和主动寻找产品及服务。

  3. 对购买方便性的需求与对购物乐趣的追求并存（例如：男性 vs. 女性的购物差异）。

  4. 重个性消费：越来越多的人开始崇尚个性化的消费理念，而电子商务较容易达到个性化消费的要求。

  5. 客户忠诚度下降：由于电子商务客户对自己需求的认识更加深入细致，并能通过互联网获得更多的信息和灵活的选择机会，客户购物反而会变得更加现实。同时，互联网使用成本越来越低，导致客户转移成本降低，进而引起客户忠诚度下降。

总结：你会主动搜寻，多家比较，不拘泥于一家，想要自己独一无二的产品。同时，你在购物时有时为了省事，有时就是为了开心。

1.3 电子商务客户关系管理

1.3.1 电子商务客户关系管理特点

  1. 实施以客户为中心的商业策略

  2. 较低的客户关系管理成本

  3. 利用新技术支持

  4. 集成的 CRM 解决方案

1.3.2 电子商务客户关系管理的内容

电子商务客户关系主要指企业借助网络环境下信息获取和交流的便利，对客户信息进行收集和整理；充分利用数据仓库和数据挖掘等先进的智能化信息处理技术，把大量客户资料加工成信息和知识，用以提高客户满意度和忠诚度；运用客户关系管理系统和客户管理理念为客户提供优质服务；将企业现有资源进行有效整合，采用企业应用集成（EAI）技术使 CRM 与企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）整合。

（原文此处有图 1-5：客户关系管理的流程）

（原文此处有图 1-6：电子商务客户关系管理的研究内容及其关系）

电子商务客户关系管理的研究内容：

  • 基础：电子商务客户信息管理（信息收集、资料库、信息整理、信息分析、安全管理）。

  • 关键内容：

    • 电子商务客户满意管理

    • 电子商务客户忠诚管理

    • 电子商务客户服务管理

  • 技术支持：

    • 电子商务客户关系管理系统

    • 呼叫中心

  • 整合：电子商务客户关系管理系统整合。

  • 目标与核心：企业客户关系管理的目标和核心。

小结与思考

小结

  • 客户关系管理的发展

  • 客户价值

  • 电子商务环境下的客户心理特征

  • 电子商务客户关系管理的内容

思考题

  1. 你生活中遇到过哪些懂得如何进行客户关系管理的商家？请举例说明。

  2. 思考朋友之间的关系与营销中的客户关系有何区别。

第二章 客户关系管理的理论基础

2.1 客户关系管理的演进

2.1.1 客户关系管理的产生

营销学科的发展历程

  • 19 世纪 60 年代：工业革命后，生产力大幅提升，市场处于“需求大于供给”的卖方市场阶段。

  • 1908-1911 年：福特 T 型车问世，并在 1917-1923 年间未进行任何广告宣传。1911 年，泰勒出版《科学管理原理》，推动了生产效率的提升。

  • 1922-1937 年：1922 年，克拉克的《营销的原理》将营销定义为“促使商品所有权转移和实体分销所做的努力”，理论以供给为中心。1937 年，美国市场营销协会（AMA）成立。

  • 20 世纪 50 年代：产品过剩问题开始显现，企业关注点转向销售数量和速度。大众媒体（报刊、电视、广播）繁荣发展。营销学被纳入管理学领域。1956 年，史密斯提出“市场细分”理论。

  • 1960 年：杰罗姆·麦卡锡提出著名的 4P 营销组合理论，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。

  • 20 世纪 70 年代：世界经济进入萧条期，企业竞争加剧。

  • 20 世纪 90 年代：经济复苏，全球化趋势加强。1990 年，4C 理论（顾客 Customer、成本 Cost、便利 Convenience 和沟通 Communication）被提出，营销重心开始转向客户。1993 年，唐·佩珀斯提出“客户关系营销”概念。

交易营销 vs. 关系营销

特征

交易营销 (4P)

关系营销 (4C)

导向

市场导向，关注吸引客户和单次交易

关系导向，关注提高客户忠诚度

利益视角

看重短期利益和绩效

看重长期关系利益

沟通方式

双方缺乏沟通，主要是促销

基于营销组合的互动式沟通

目标

源于产品利润最大化

双方合作实现共赢

客户服务

有限的客户服务和承诺

高度的客户服务和承诺

质量关注

生产部门关注质量

所有部门共同关注质量

客户联系

适度的客户联系

频繁、合作性的客户联系

适用领域

消费包装品和耐用品

工业品和服务

内部营销

很少关注内部营销

内部营销具有独特的战略重要性

价格敏感度

客户价格敏感度高

客户价格敏感度低

成功指标

市场份额作为客户满意指标

通过管理商业关系确保客户满意

信息来源

来自实时的计算机电话整合系统

来源于定期的客户调研

思考题

关系营销这么重要，是否所有企业都应该和客户搞好关系呢？（B2C vs. B2B）

2.1.2 客户关系管理的发展

  • 第一代（20 世纪 80 年代）：关心的主要问题是识别和测量客户满意度，并谋求其最大化。

  • 第二代（20 世纪 90 年代早至中期）：重心转向客户满意度与主要客户行为（如再购买、口碑）之间的关系。

  • 第三代（20 世纪 90 年代后期）：关心客户满意度、服务质量与利润的关系，企业开始将客户关系投资与客户盈利性联系在一起。

2.2 客户关系管理理论基础

2.2.1 关系营销理论

1982 年，贝利（Berry L. L.）首次提出了“关系营销”的概念。

关系营销 最初被定义为培养、维护和强化客户关系，后续又被重新定义为通过满足客户的想法和需求来赢得客户的偏爱和忠诚。

简而言之，关系营销重视买卖双方之间的接触，通过维持营销、质量和客户服务之间的联系来赢得和挽留客户。

关系营销的基本思想是企业应该培养长期的客户关系，实现对客户的有效挽留。挽留一个现有客户比吸引一个新客户的成本效益更高。美国学者雷奇汉（Reichheld）的研究发现，客户挽留率每增加 5%，可带来公司利润 60% 的增长。

关系营销的本质特征

  • 合作

  • 双赢

  • 亲密

  • 双向沟通

  • 控制

关系营销的三个层次

  1. 一级关系营销：利用价格刺激增加目标市场客户的财务利益，常被称为“频繁市场营销”。

    • 例如：中国移动积分兑换，电商平台的七天无理由退货。

  2. 二级关系营销：在增加财务利益的同时，也增加客户的社会利益，通过个性化和人格化的服务来增强社会联系。

    • 例如：机场贵宾休息室，长安大排档为等位客人提供的特色茶水服务。

  3. 三级关系营销：在财务和社会利益的基础上，增加结构性纽带，利用系统结构提供仅对关系客户有价值的服务。

    • 例如：华为针对电信运营商，提供设备安装后的网络规划、运维等一系列深度绑定服务。

关系营销的作用机制

  • 前言：关系投资的感知

    试想一下，有人对你进行关系投资，你会有什么样的感知？

    • 承诺与信任

    • 感激

    • 负债感

  • 前言：Relationship 与 Guanxi

    探讨西方“Relationship”与中国文化中“关系（Guanxi）”的异同，例如“先友后商”的商业文化。

关系营销的价值测定

  • 为客户创造的价值：用“让渡价值”衡量，即客户总价值与客户总成本之差。

  • 为企业创造的价值：用客户盈利能力、客户保留成本和客户流失成本来衡量。

2.2.2 一对一营销理论

“一对一营销”是一种倡导满足个性化需求的营销理念，由唐·佩珀斯（Don Peppers）和玛莎·罗杰斯（Martha Rogers）博士于 1993 年提出。

“一对一营销”的核心：是以“顾客份额”为中心，通过与每个客户的互动对话，与客户逐一建立持久、长远的双赢关系，为客户提供定制化的产品。

一对一营销的核心思想

  1. 顾客份额：关注企业在同类消费中占某一顾客消费的比例，思考如何增加每位顾客的购买额。

  2. 重复购买：提升现有顾客的重复购买率比获取新顾客的成本更低。

  3. 互动沟通：与顾客建立信任和忠诚，以了解其个性化需求。

  4. 新竞争力：一对一营销能为企业带来差异化的竞争优势。

一对一营销的实施

  • 识别、追踪客户。

  • 与客户进行互动。

  • 与客户建立学习型关系。

2.2.3 数据库营销

数据库营销：是一种企业与顾客之间交互式的营销处理方法。通过计算机网络收集、存储目标顾客、潜在顾客的资料及互动数据，经过数据挖掘与分析，精确了解消费者需求，并在此基础上制定个性化的营销策略，提供定制化的产品与服务。

数据库营销的特点

  1. 帮助企业准确找到目标消费者群。

  2. 能够探测市场，发现新的市场机会。

  3. 与常客建立长期的良好关系。

  4. 可建立预测模型，使营销活动更为合理、有效。

2.2.4 客户智能和客户知识

客户智能：是创新和使用客户知识，帮助企业提高优化客户关系的决策能力和整体运营能力的概念、方法、过程以及软件的集合。客户智能是客户关系管理的智慧所在。客户知识：是指有关客户的知识，包括客户的消费偏好、接触渠道偏好、消费行为特征等。

  • 对话性客户知识

  • 观察性客户知识

  • 预测性客户知识

补充：客户知识也包括客户自身所拥有的知识，企业可以通过互动获取这些知识。

客户知识的管理

  • 客户知识的分发：将客户知识存储于动态知识库，并借助 CRM 系统平台分发到需要的终端。

  • 客户知识的使用：通过营销、销售、客户服务等环节，将客户知识应用于与客户的互动中，并与工作流程整合。

2.2.5 客户关系管理模型——IDIC 模型

IDIC 模型是实施客户关系管理的一个经典流程模型：

  • I - Identify：识别客户，了解他们是谁。

  • D - Differentiate：区分客户，根据价值和需求进行分类。

  • I - Interact：与客户互动，加深了解。

  • C - Customize：为客户定制产品、服务或沟通方式。

2.2.6 其他相关理论

  • 新古典微观经济理论：强调利润最大化，解释市场均衡和价格，但无法完全解释交易过程。

  • 交易成本理论：关注在有限理性和机会主义行为下，不同组织形式的交易成本优势。

  • 关系契约理论：以契约法为基础，关注中长期交易的动态本质，强调承诺与信任。

  • 社会交易理论：将关系视为一种社会结构，强调互惠规范，认为关系各方期待以情感、信任等形式获得回报。

  • 公平理论：关注关系中投入与产出的感知公平性。感知到的不公会导致不满，影响关系稳定性。

  • 资源依赖理论：关注资源、影响力与依赖程度在关系中的作用，认为各方建立关系是为了管理依赖性。

  • 资源基础理论：认为企业的独特资源是其竞争优势的来源，通过学习和创新可以实现卓越的财务绩效。

案例分析

你是一家制造企业的企业主，需要采购 2 万件螺母。

  1. 你找到了当地一家成本最低的企业。（新古典微观经济理论）

  2. 这是当地唯一一家有 50 年经验的螺母企业，大家都从他那里采购。（资源依赖理论）

  3. 你要求次品率为 0.2%，并签订了长期供货合同。（契约理论）

  4. 有一次，你发现次品率为 1%，但你没有追究。（关系契约理论的灵活性）

  5. 之后，你发现连续 5 次产品的次品率都是 1%。（公平理论的感知失衡）

这时候你怎么办？

2.3 客户关系生命周期

2.3.1 客户关系生命周期的内涵与管理

客户关系生命周期：指企业与客户之间关系发展的不同阶段。在不同阶段，客户的关注点和企业的管理重点存在差异。

生命周期阶段：

  • 认知 -> 探测 -> 投入 -> 扩展 -> 终止

另一种阶段划分：

  • 初识期 -> 矜持期 -> 平稳期 -> 思异期 -> 稳固期

2.3.2 客户关系组合管理

必要性

  1. 客户数量庞大，企业不可能与所有客户都建立深度关系。

  2. 不同客户的特征和盈利能力存在巨大差异。

思路和方法

根据盈利性和客户忠诚度进行组合划分：

  • 优质类客户关系：盈利性高、忠诚度高。是企业最好的客户，需要重点维护。

  • 时尚类客户关系：盈利性高、忠诚度低。是企业最应该施加影响、提升其忠诚度的群体。

  • 问题类客户关系：忠诚度高、盈利性低。是企业资金损失的来源之一，应思考如何提升其盈利性或降低服务成本。

  • 低质类客户关系：盈利性低、忠诚度低。企业可结合具体情况决定是否放弃维持此类关系。

2.4 CRM 的收益、成本与风险

2.4.1 企业收益

  1. 提高销售额、扩大市场占有率和客户份额。

  2. 降低客户对价格的敏感度，提高企业利润率。

  3. 提高客户满意度，获得积极的口碑宣传。

  4. 降低市场销售成本、服务成本和新客户开发成本。

2.4.2 客户收益

  • 有形收益：

    • 货币收益（折扣、返利）。

    • 额外的产品和服务。

    • 定制化的产品。

  • 无形收益：

    • 信息收益。

    • 社会地位和尊重。

    • 荣誉感的强化。

    • 社会收益（友谊）。

    • 心理收益（信任、信心、焦虑感减少）。

  • 工业客户额外收益：

    • 实现更高的绩效水平，获得更有利的竞争地位。

    • 降低生产成本，缩短产品开发周期。

2.4.3 成本与风险

  • 客户关系管理成本：包括客户获取成本、关系维护成本和客户挽留成本等。

  • 转移成本：指客户转换供应商所必须付出的代价。

    • 程序转移成本：评估成本、调整成本、学习成本。

    • 财务转移成本：经济风险成本、收益损失成本、货币损失成本。

    • 关系转移成本：个人关系损失成本、品牌关系损失成本。

小结与思考

小结

  • 关系营销与交易营销的区别。

  • 关系营销理论的核心思想。

  • 客户关系生命周期的阶段与管理。

  • 客户关系管理的收益、成本与风险。

思考题

  1. 为什么在现代市场中，客户变得比以往更加重要？

  2. 企业应如何有效利用客户知识来提升竞争力？

第三章 客户关系管理的愿景与目标

3.1 客户关系管理愿景

3.1.1 客户关系管理愿景的重要性

客户关系管理的挑战

  • 客户选择权增加、转换成本降低导致客户忠诚度下降。

  • 新的分销渠道和沟通媒体带来管理的复杂性。

  • 技术工具昂贵，管理难度增加。

  • 企业需要从战略层面重视客户关系管理。

愿景的定义与作用

在企业管理中，“愿景”通常指的是对未来的展望或期望。它是企业对未来发展方向和目标的设想和规划，是企业领导者或管理者对企业未来所希望达到的状态的描述和表达。愿景通常包括对企业发展方向、市场地位、核心竞争力、业务规模、盈利能力等方面的设想和期望。

企业愿景示例：

耐克：推动全球运动文化的演进。宜家：为多数人提供实惠的家居产品。阿里巴巴：让天下没有难做的生意。

客户关系管理愿景的重要性

  1. 指导企业发展方向：帮助企业确定应该追求哪些客户群体、如何更好地满足客户需求，以及如何提高客户忠诚度和满意度。

  2. 确保长期竞争力：使企业能够建立持续的竞争优势，通过提供卓越的客户体验和个性化的服务来留住客户，从而保持长期的盈利能力。

  3. 促进组织内部协调：使组织内部的资源和活动更加协调一致，实现客户关系管理的一体化，提高企业的运营效率和业务绩效。

3.1.2 客户关系愿景及其要素

客户关系愿景：是客户关系管理的目标与路标，表明客户关系管理的终极目标和努力方向。它具有两项关键因素：最终的理想状态和实现途径。

愿景三要素：愿景声明、使命声明、核心价值观。

愿景的构成要素

要素
关键问题

企业愿景

企业最重要的目标和理想的未来状态是什么？企业对生存、成长和盈利性的投入水平是什么？

经营目的

我们从事经营的目的是什么，在从事什么业务？应该专注于一个产业，还是多样化？

目标客户与市场

企业想要确定的目标市场是什么？谁应该是企业的客户，企业希望满足其什么需求？

地理范围

企业应该服务哪些地理区域？应该在地区、国家还是国际、全球范围内展开经营活动？

主要产品与服务

企业提供的产品与服务范围是什么？

核心技术

企业希望参与什么类型的技术？

竞争优势的基础

企业应该保持哪些独特能力？客户在购买产品与服务时，可以获得哪些价值？

价值观

企业拥有的公司价值观和共享的信念是什么？

使命声明与核心价值观

  • 使命声明：定义了企业存在的意义，是企业进行所有活动的根本原因。

    Google 使命：将全球的信息有序化，使人们能够获得并从中受益。

  • 核心价值观念：规定了企业的基本思维模式和行为模式，是企业全体员工衷心认同和共有的核心价值理念。

    华为核心价值观：永不满足，力求最佳。

3.1.3 客户关系管理愿景的形成过程

  1. 评价当前的经营环境

  2. 创建共享愿景草案

  3. 尝试变革并建立商业案例

  4. 确定重点、计划并进行转换

客户关系管理愿景要回答的问题：

  1. 企业当前的处境如何？企业未来的努力方向是什么？两年之后企业将处于一种什么状况？如何实现？

  2. 在关注焦点、流程、技术、人员和竞争力方面存在哪些主要差距？

  3. 为了形成转变计划，应该确定哪些优先事项？

3.2 客户关系管理主要目标

客户关系管理的目标就是要求管理者实现客户关系在更多、更久、更深三个维度上的发展。

3.2.1“多”——客户关系的数量增长

  1. 挖掘和获取新客户。

  2. 赢回流失客户。

  3. 识别新的细分市场。

3.2.2“久”——客户关系持续时间延长

  1. 提升客户忠诚度。

  2. 提高客户挽留率。

3.2.3“深”——客户关系质量提高

  1. 交叉销售：向现有客户销售其他相关的产品或服务。

  2. 追加销售与购买升级：引导客户购买更高端、利润更高的产品或服务。

3.3 客户关系管理终极目标

发展新客户、延长顾客生命周期等，都是实现客户关系管理最终目标——客户资产最大化的有效途径。

3.3.1 客户资产的定义和驱动因素

客户资产：企业当前客户与潜在客户的货币价值潜力，即在某一计划期内，企业所有当前及潜在客户在忠诚于企业的时期内所产生盈利的折现价值之和。

客户资产的三大驱动因素：

  • 价值资产：客户对某个品牌产品和服务效用的客观评价，主要由产品服务质量、价格、便利性等因素驱动。

  • 品牌资产：客户对品牌的主观评价，是超出客观感知价值的部分，在客户获取中扮演重要角色。

  • 关系资产：客户偏爱某一品牌商品和服务的倾向，涉及客户忠诚项目、特殊认可项目等。

3.3.2 客户终身价值（CLV）

客户资产是所有客户的终身价值折现现值之和。因此，每个客户的终身价值都是影响客户资产的重要因素。

影响客户终身价值的因素：

  • 客户盈利性

  • 客户关系生命周期

  • 贴现率

3.3.3 客户资产价值最大化管理

  1. 实施客户基础管理：识别新的有价值的客户来扩大企业客户基础。

  2. 实施客户终身价值管理：企业可以根据客户的生命周期实施客户终身价值管理，因为客户在不同生命周期会有不同的需求。

  3. 实施客户体验管理：企业需要对客户体验进行管理，将客户体验做到极致，构建企业持续盈利的核心优势。这需要把握企业与客户的每一个接触点。

  4. 建设以客户需求为导向的差异化销售渠道：从成本、效率、消费者偏好及客户关系建立能力等维度出发，进行渠道差异化建设和渠道资源的优化配置。

  5. 以客户为导向的内部业务流程重组：使内部业务流程与客户需求、购买力和消费习惯相匹配。

  6. 利用数据挖掘技术进行数据库动态管理：通过周而复始、循环往复的数据挖掘，提高企业识别和满足客户需求的能力。

3.3.4 客户资产与客户资源管理

客户资源管理：是为了优化盈利性、收入和客户满意度，围绕客户细分来培育客户满意行为的战略，是最大化长期客户资产的系统方法。

  • 企业资源投入与客户资源投入：针对不同客户群体，实施相应的客户资源管理策略，推动和优化客户对企业的资源投入，并保证企业面向客户投入相匹配的资源。

  • 资源投入的匹配：人们往往更倾向于交换“类型相似的资源”（如社会资源交换社会资源，经济资源交换经济资源）。

  • 资源投入的无效性：当企业期望的客户资产概况与实际情况出现差异时，“投资的无效性”就有可能出现，企业需对此及时进行决策。

案例思考题

  1. 亚马逊网站的客户关系管理愿景和目标是什么？这与其客户关系管理的成功有什么关联？

  2. 亚马逊网站的客户关系管理实践可以为其他企业提供哪些借鉴？

小结与思考

小结

  • 客户关系管理愿景的构成与重要性。

  • 客户关系管理的目标：多、久、深。

  • 客户资产的定义、驱动因素及其最大化管理。

  • 客户资源管理的核心思想。

思考题

  1. 企业应如何有效挽回已经流失的顾客？

  2. 构建清晰的企业客户关系管理愿景有什么重要意义？

第四章 客户关系管理战略与过程模型

导读案例：上海通用汽车

上海通用汽车有限公司成立于 1997 年 6 月 12 日，是由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资 50% 组建而成，是我国汽车工业第一家获得 QS 9000 质量体系认可的汽车制造公司，逐步形成四大品牌、十五大系列、众多品种的产品矩阵。为应对汽车消费市场结构变化以及市场竞争加剧，公司实施了 CRM 战略。公司深刻认识到“了解客户是成功之本”，因此采用 mySAP CRM 实现端到端的全面客户关系管理，推动企业管理全面信息化，助力 CRM 项目的快速实施。

上海通用汽车有限公司利用 mySAP CRM 与后台 ERP 系统（mySAP R/3）的集成，能够实现对各个业务环节的管理，具体如下：

  1. 记录客户信息：通过电话、传真、邮箱、手机短信和互联网等多种方式的联系，记录客户的信息。

  2. 处理客户信息：通过与相关部门沟通，进行任务分派并获取反馈，同时跟踪客户实际问题的后续解决情况。

  3. 利用各类数据：通过分析相关处理数据的结果，考核所涉及的人员及部门。

思考题

  1. 上海通用汽车有限公司是如何实施客户关系管理战略的？其实施过程如何？

4.1 客户关系管理战略概述

场景思考

你是一家有 50 年经验的螺母制造企业，是当地市场的首选供应商。

  1. 当地一家企业向你采购了 2 万件螺母。

  2. 你们的合同规定次品率为 0.2%，并承诺长期供货。

  3. 但是，客户反馈第一批产品的次品率为 1%。

  4. 你继续供货，但之后连续 5 批产品的次品率都是 1%。

这时候你怎么办？

4.1.1 为什么把客户关系管理上升到战略高度？

  1. 理念与技术的结合：CRM 不仅是技术工具，更是一种管理理念，需要战略层面的引导。

  2. 价值链管理的需要：CRM 能够整合企业内外部资源，优化整个价值链。

  3. 客户是企业的重要资产：将客户视为核心资产进行战略管理，才能实现其价值最大化。

  4. 全员参与：成功的 CRM 需要企业所有部门和员工的共同参与和支持。

  5. 企业文化的重建：实施 CRM 战略往往需要企业向“以客户为中心”的文化转型。

企业要在真正意义上实施客户关系管理，需要一个全方位的变革过程。

CRM 战略的关键影响要素与支撑

  • 业务流程：所有企业主要的流程都必须从客户战略的角度来重新定位和再造，以确保能够满足客户需求。

  • 组织：组织结构变革和文化转变是建立客户战略不可避免的一环。人际互动仍然是客户评价企业好坏的主要因素。

  • 资源技术：在制定 CRM 战略时，必须仔细考虑技术设计，包括硬件、软件和人员的投入。

  • 数据流：CRM 战略需要收集、加工和处理大量数据，并使员工和客户在不同程度上共享这些数据与信息。

  • 硬件设施：客户接触点（如分店、呼叫中心、网站）的物理环境和设施会对客户感知产生深远影响。

4.1.2 客户关系管理战略的选择思考

在制定 CRM 战略前，企业必须明确一系列问题：

  • 产业分析

    1. 企业处于什么行业？

    2. 产业结构的现状如何？未来可能发生的变化趋势是什么？

    3. 产业的标杆和基准是怎样的？

    4. 产业内外是否存在足以瓦解现存市场结构的战略性力量？

  • 企业分析

    1. 企业的使命、愿景和战略意图是什么？

    2. 企业的资源和能力优势是什么？

    3. 企业文化是否以市场为导向，支持服务客户的主题？

    4. 企业是否能将客户信息作为战略性资产来管理？

    5. 企业是否有能力评估客户的持续价值？

    6. 企业的人力和流程是否能跟进并满足客户的期望？

    7. 企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？

    8. 企业是否能实现跨部门或跨分支机构的合作？

  • 竞争定位

    1. 本企业的竞争对手具有怎样的行为和特征？

    2. 竞争对手会如何展开竞争？

    3. 新竞争对手的进入壁垒和未来发展前景如何？

    4. 是否有新进入者具有后发优势，可以不受传统结构束缚？

  • 市场渠道

    1. 不同分销渠道在当前和未来的优劣势是什么？

    2. 新的分销渠道存在哪些机会？

    3. 企业产品如何销售出去？

    4. 企业产品对客户的重要性如何？

  • 客户

    1. 谁是本企业当前和潜在的客户？

    2. 企业的市场主要由哪些细分市场构成？

    3. 是否存在进一步市场细分、一对一营销或大规模定制的机会？

    4. 本企业与客户存在或准备建立什么样的关系？

    5. 如何反馈客户沟通的结果并据此调整解决方案？

    6. 企业准备采用什么样的信息技术平台来满足客户的现有或未来需求？

4.1.3 客户关系管理战略的内涵

客户关系管理战略：是指企业为了更好地管理客户资源、最大化客户价值而制定并实施的长远目标及其规划，它离不开信息技术的支撑。

构成要素：

  1. 使命与愿景：明确企业的客户价值观，以及为客户提供什么。

  2. 客户战略：包括客户细分、客户竞争策略、客户吸引力分析和客户管理能力评估。

4.1.4 客户关系管理战略的分类

  • 扣钩战略 (Hook Strategy)：如同用扣钩连接布料，通过一系列接触机会来维系企业与客户（或供应商）的关系。

  • 拉链战略 (Zipper Strategy)：客户与企业之间相互调整适应，以实现双方业务关系的契合和业务过程的匹配。

  • 维可牢战略 (Velcro Strategy)：企业精心设计与客户的接触过程，以便尽可能适应与不同客户的接触需求（注：维可牢，即魔术贴，一面是钩一面是毛，体现了高度的适应性）。

三种战略的适应度比较（谁去适应谁）：

  • 维可牢战略：企业适应度最高，客户适应度要求低。

  • 拉链战略：企业与客户的适应度要求均等。

  • 扣钩战略：企业适应度较低，客户适应度要求高。

一般而言，不同的关系战略适用于不同的企业情境或关系情境。

4.2 客户关系管理过程模型

客户关系管理战略的生成是一个逐步完善与改进的循环过程。

七步过程模型：

  1. 设立 CRM 战略目标

  2. 理解客户

  3. CRM 外部战略环境分析

  4. CRM 内部战略环境分析

  5. 设计（战略）

  6. 选择与结果评估

  7. 监控结果、反馈与循环

4.2.1 设立客户关系管理战略目标

  • 业务目标：提高客户满意度和客户忠诚度。

  • 核心目标：

    • 加强对组织及其服务的理解。

    • 对客户当前及未来的需求有着清晰的理解。

    • 加强客户识别、细分、获取、维系和赢回。

    • 牢记客户的经济价值，并迅速有效地回应客户需求。

4.2.2 理解客户

  1. 定义客户：包括外部客户与内部客户。

  2. 倾听客户：识别和捕捉客户需求。

  3. 客户分析：分析收集到的信息。

  4. 客户资源：管理静态的档案资料以及动态的客户数据与客户知识。

4.2.3 客户关系管理战略环境分析

  • 外部环境分析：可以使用 PEST、波特五力模型等工具。

  • 内部环境分析：可以使用 SWOT 分析、价值链分析等工具。

  • 关键模型：

    • 服务利润链：揭示了“利润 - 客户忠诚 - 客户满意 - 服务价值 - 员工能力/满意/忠诚”之间的内在联系。

    • 客户价值创造与交付链： 1. 选择价值：理解客户需求，进行价值定位。 2. 创造和提供价值：进行产品开发、服务开发、定价、原料获取、分销与服务。 3. 沟通价值信息：通过销售员工、促销活动、广告公关等方式传递价值。

4.2.4 客户关系管理战略选择、实施和反馈

如何选择客户关系管理战略？

  • CRM 能为企业的竞争力和客户价值带来哪些变化？

  • 如何改善 CRM 绩效？

  • 最终获得的投资回报如何？

目标

  • 如何提高客户满意度？

  • 如何提升客户忠诚度和客户份额？

  • 如何减少客户流失？

  • 如何降低成本和减少坏账？

  • 如何提高内部客户（员工）的满意度并减少员工流动？

客户关系管理战略实施流程

这是一个从宏观到微观，从战略到执行的过程，涉及客户视角、业务流程、技术功能和价值观的整合。

客户关系管理的循环模型

这是一个不断自我革新的循环过程：

  1. 客户互动

  2. 知识发现

  3. CRM 战略计划

  4. 分析和改进

案例思考题

  1. 分析不同行业（如零售、金融、制造）的企业在实施 CRM 时，其侧重点分别是什么？CRM 战略实施的最终目的是什么？

  2. 企业成功实施 CRM 的前提条件是什么？你觉得案例中的企业还可以从哪些方面改进自己的 CRM？

小结与思考

小结

  • 将客户关系管理提升到战略高度的重要性。

  • CRM 战略包含使命愿景与客户战略。

  • 根据企业与客户的适应度，可将 CRM 战略分为扣钩、拉链和维可牢战略。

  • 客户关系战略的形成是一个循环往复的动态过程。

思考题

  1. 请尝试描述客户关系管理战略的形成过程。

  2. 请根据企业与客户的“适应度”来说明三种客户关系管理战略（扣钩、拉链、维可牢）的区别。

第五章 客户识别

5.1 客户基本概念

5.1.1 客户的定义

1. 与客户相关的概念

  • 消费者 (Consumer)：指为满足生活需要而购买、使用商品或接受服务的个人。

  • 用户 (User)：某个产品或服务的具体使用者。

  • 顾客 (Customer)：接受或可能接受产品或服务的购买者或潜在购买者。

  • 客户 (Client)：接受产品或服务的组织或个人的总称。

场景示例：

  • 使用微博的你——用户

  • 买手机的你——顾客/消费者

  • 去医院的你——客户/患者

  • 去食堂的你——顾客

  • 在食堂吃饭的你——消费者/用户

  • 向 YKK 采购拉链的特步公司——产业客户

  • 永辉超市中售卖的相印纸巾——中间商客户（永辉）与消费客户（最终购买者）

  • 小丽在永辉超市购买了一包相印纸巾给小明用：

    • 小丽是顾客和消费者。

    • 小明是用户。

    • 永辉超市是相印的中间商客户。

2. 客户的分类

  • 消费客户：企业产品或服务的直接消费者。可分为个人消费者和产业客户。

  • 中间商客户：购买企业产品或服务，但并非直接消费者，而是用于转售或加工。

  • 内部客户：公司内部接受其他个人或部门服务的个人和部门。例如，市场研究部门是销售部门的内部客户。

  • 公众客户：代表公众利益，向企业提供资源并从中获利的组织。例如，政府（通过税收）。

5.1.2 客户生命周期

1. 客户生命周期的定义

指从一个客户开始对企业进行了解，或者企业欲对某一客户进行开发开始，直到客户与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间。

2. 客户生命周期的阶段

客户关系的发展通常经历以下阶段：

  • 潜在客户 (Suspect)

  • 意向客户 (Prospect)

  • 首次购买客户 (First-time Customer)

  • 重复购买客户 (Repeat Customer)

  • 忠诚客户 (Loyal Client)

  • 流失客户 (Inactive Client)

5.2 客户识别概念

5.2.1 客户识别的内涵与重要性

客户识别：就是通过一系列技术手段，根据大量的客户特征、需求信息等，找出哪些是企业的潜在客户、客户的需求是什么、哪些客户最有价值等，并以这些客户作为客户关系管理的对象。

重要性

  1. 客户识别有助于企业有效获取新客户。

  2. 客户识别有助于企业与客户更好地沟通与互动。

  3. 客户识别能提升客户满意度，增强客户对企业的忠诚度。

2. 客户识别的主要步骤

  1. 定义客户信息：确定需要收集哪些信息。

  2. 收集客户信息：通过各种渠道获取信息。

  3. 整合与管理客户信息：建立统一的客户档案。

  4. 更新与处理客户信息：保持信息的时效性。

  5. 客户画像：对客户进行标签化描述。

注意：客户识别需要各部门之间的协作，因为客户信息零散地分布在销售、售后、市场等不同部门。

5.3 定义客户信息

5.3.1 定义客户信息的原则

  • 根据企业需求界定信息范围：不同行业（制造业 vs. 服务业）、不同规模和不同战略的企业，所需信息不同。

  • 根据客户特点确定收集范围：根据客户所处的生命周期阶段和客户类型（个人 vs. 组织）来确定信息收集的重点。

5.3.2 个人客户信息

1. 基本信息（人口统计学信息）

  • 个人自身信息：姓名、性别、年龄、职业、收入、教育程度等。

  • 家庭信息：婚姻状况、家庭成员、居住地址等。

  • 事业信息：工作单位、职位、行业等。

  • 人际交往信息：社交圈、兴趣社群等。

案例：

  • “尿布与啤酒”：沃尔玛通过数据分析发现，男性顾客在购买尿布时，常常会顺便购买啤酒。

  • 社交网络中的好友关系数据可以用于推荐和营销。

2. 心理与态度信息

  • 购买动机：追求实用、新奇、便利还是身份象征？

  • 个性：外向、内向、谨慎、冲动等。

  • 生活方式：价值观、兴趣爱好、消费观念。

  • 信念和态度：对品牌、产品、服务的看法。

3. 行为信息

  • 购买行为：购买频率、购买种类、购买金额、购买途径等。

  • 此类信息通常容易获取，且对分析客户价值非常有帮助。

  • 不同行业需要记录的行为信息存在差异。

  • 行为信息主要适用于分析现有客户。

5.4 收集客户信息

5.4.1 收集客户信息的途径

1. 直接渠道

  • 与客户直接交谈或进行调研。

  • 在营销活动（如展会、促销）中收集。

  • 通过售后服务（如维修、投诉）收集。

  • 通过企业官方网站（如注册、浏览记录）收集。

  • 通过手机应用（App）收集。

2. 间接渠道

  • 通过公开出版物（如行业报告、黄页）获得。

  • 购买专业咨询公司的研究报告。

  • 通过资源共享、渠道合作获取。

3. 直接与间接渠道的比较

维度
直接渠道
间接渠道

信息丰富度

高，更具深度和个性化

相对较低，偏向宏观

成本

较高

相对较低

数据完整性

较高，但可能受样本限制

覆盖面广，但可能不完整

5.4.2 收集客户信息的方法

  • 人员访谈：通过客户经理、售后工程师等与客户直接对话，了解需求。尤其适用于 B2B 业务。

  • 观察法：直接观察客户的行为，如在超市观察购物路径，或利用技术手段（如购物车上的计时器）记录用户行为。

  • 调查问卷：

    • 邮寄问卷：覆盖面广，但回收率低。

    • 网上调研：成本低，数据易处理，但存在回收率、覆盖面和真实性问题。

    • 电子邮件调研：速度快，针对性强，但回收率无法保证。

    • 电话调研：回收率较高，可深入访谈，但易被拒绝，且不宜过长。

    • 短信调研：快速直接，但仅限于少数几个简单问题。

  • 其他方法：通过客户的投诉和建议收集信息，或直接购买二手数据。

5.5 整合、管理客户信息

客户信息档案的类型

  • 纸质客户信息档案：

    • 客户名册：包括客户登记卡（详细信息）和客户一览表（简明信息）。

    • 客户资料卡：分为潜在客户、现有客户和流失客户调查卡，用于记录和分析不同生命周期阶段的客户。

  • 电子客户信息档案：

    • 利用数据仓库和客户数据库进行大规模、系统化的信息管理。

    • 优点：存储量大，易于更改、复制和分析。

数据仓库体系

  1. 数据源：来自企业内外部的原始数据。

  2. 数据的存储与管理：将数据进行整合、清洗后存入数据仓库。

  3. OLAP 服务器 (在线分析处理)：提供多维数据分析能力。

  4. 前端工具：用于数据查询、报表生成和数据挖掘。

利用数据仓库整合信息的步骤

  1. 信息的清洗、整理：处理错误、重复和缺失的数据。

  2. 客户信息录入：将干净的数据加载到数据仓库。

  3. 客户信息的分析与整理：利用分析工具挖掘价值。

5.6 更新和处理客户信息

及时更新客户信息与首次收集同等重要。

  1. 信息更新的及时性：客户的需求和行为在不断变化，企业需要时刻关注。

  2. 抓住关键信息：资源有限，应重点更新那些经常变化且对客户关系影响大的信息。

  3. 及时分析信息：从时间序列角度分析客户信息的变化，发现趋势，预测未来。

  4. 及时淘汰无用资料：清理长期不活跃或无效的客户信息，以节约资源。

5.7 客户画像

5.7.1 客户画像的含义

客户画像 (Customer Profile)：又称人群画像，是根据客户的人口统计学信息、社交关系、偏好和消费行为等信息，从抽象数据中提炼出的标签化描述。

  • 核心：对客户进行“标记”。

  • 类型：

    • 单客户画像：针对某一个客户的单独信息标签，具有针对性、准确性和动态性。

    • 群体客户画像：通过聚类等算法，将具有相同特征的客户划分为一个族群，以发现共同需求。通常基于客户的隐性反馈数据（如浏览、点击、购买行为）。

5.7.2 客户画像的价值

  1. 分类统计：进行客户细分和数据统计，挖掘商品关联规则，分析产品受众。

  2. 精准营销：针对不同群体的客户制定相应的营销策略，实现精准的广告投放和促销活动。

  3. 个性化推荐：根据用户的历史行为和偏好，或与该用户相似群体的偏好，进行产品推荐。

  4. 流失预警：通过构建客户流失画像，找出流失概率较大的客户，提前进行干预和挽留。

5.7.3 客户画像的流程

  1. 战略解读：明确构建客户画像的目的（如研究客户价值、预测客户流失等）。

  2. 数据收集与处理：收集相关数据，并进行清洗、去重、降维、赋权等预处理。

  3. 分析建模：利用算法（如聚类、分类）对数据进行分析，建立客户画像模型。

  4. 客户画像的更新：随着客户行为的变化，持续更新画像标签。

案例

  • 海尔集团：整合线上线下用户数据，形成单一用户视图，并进行标签化识别，用于精准营销。

  • 京东智能营销：利用大数据和 AI 技术构建用户画像，实现千人千面的广告投放和商品推荐。

5.8 客户信息安全

5.8.1 企业客户信息数据库的安全

  • 培养信息保密意识：对员工进行安全教育。

  • 建立相应的制度体系：制定严格的数据管理和使用规范。

  • 分级管理：根据员工的岗位和职责，设置不同的数据访问权限。

5.8.2 保护客户个人信息

遵守相关法律法规是企业的法定义务。

  • 《中华人民共和国消费者权益保护法》

  • 《中华人民共和国民法典》

以上法律均对经营者收集、使用消费者个人信息以及保护个人隐私权作出了明确规定。

小结与思考

小结

  • 客户、顾客、消费者、用户的概念区别。

  • 定义、收集、整合和更新客户信息的流程与方法。

  • 客户画像的含义、价值与构建流程。

  • 保护客户信息安全的重要性与措施。

思考题

  1. 企业为什么要进行客户画像？它如何帮助企业提升竞争力？

  2. 企业应如何从技术和制度两个层面来保护客户的信息安全？

第六章 客户区分

6.1 客户区分的意义

1897 年，意大利经济学家帕累托发现了在经济和社会生活中无处不在的二八法则（帕累托法则），即 80% 的结果源于 20% 的原因，社会中存在“关键少数”和“次要多数”。

  • 23% 的男子消耗了啤酒总量的 81%。

  • 16% 的家庭消费了蛋糕总量的 62%。

  • 17% 的家庭购买了 79% 的速溶咖啡。

  • 20% 的品牌占据了 80% 的市场。

  • 20% 的客户创造了 80% 的效益。

  • 消费品公司销售收入的 80% 来自于 20% 的大客户。

  • 零售商自营门店销售收入的 80% 来自于 20% 的优质门店。

（原文此处有图：二八法则示意图）

（原文此处有图：企业利润贡献客户分布图）

（原文此处有图：企业销售收入贡献客户分布图）

根据二八法则，我们可以得出一个重要结论：

客户天生是不同的！ 对企业而言，有些客户能够为企业创造巨额的销售额与利润，而有些客户不仅不为企业创造价值，还会大量消耗企业的资源。

另一面：长尾理论

与二八法则关注“关键少数”不同，长尾理论（The Long Tail）关注的是那些曾经被视为不具销售价值的“次要多数”。

案例一：Google

Google 公司是一个最典型的“长尾”公司，其成长历程就是把广告商和出版商的“长尾”商业化的过程。

数以百万计的小企业和个人，此前他们从未打过广告，或从未大规模地打过广告。他们小得让广告商不屑，甚至连他们自己都不曾想过可以打广告。但 Google 的 AdSense 把广告这一门槛降下来了：广告不再高不可攀，它是自助的，价廉的，谁都可以做的。另一方面，对成千上万的博客站点和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告已成举手之劳。

案例二：亚马逊

一个前亚马逊公司员工精辟地概述了公司的“长尾”本质：“现在我们所卖的那些过去根本卖不动的书，比我们现在所卖的那些过去可以卖得动的书多得多。”

（原文此处有图：长尾理论示意图）

6.2 客户价值区分

6.2.1 客户区分的含义

1. 以客户为价值感受主体：客户让渡价值

菲利普·科特勒认为，客户让渡价值是指客户对一项产品或服务进行评估后，得出的客户总利益与客户总成本之间的差额。

2. 以企业为价值感受主体

对企业而言，客户价值体现在：

  • 因购买企业产品或服务而给企业带来的销售额和利润。

  • 帮助企业降低营销与服务成本。

  • 通过口碑传播扩大企业的声誉等。

根据客户价值是否能直接测度，客户价值可区分为财务价值和非财务价值。

6.2.2 客户价值区分的方法

1. ABC 分析法

ABC 分类法，也称帕累托分析法，其基本观点是：既然企业经营业绩中存在二八原则，那么就需要根据客户的贡献度区分重要客户和次要客户。

  • A 类客户：最重要的客户，数量可能只占 5-10%，但贡献了 70-80% 的利润。

  • B 类客户：比较重要的客户，数量占 10-20%，贡献了 10-20% 的利润。

  • C 类客户：一般客户，数量占 70-80%，但只贡献了 5-10% 的利润。

（原文此处有图：ABC 分类法客户分布图）

（原文此处有图：ABC 分类法累计贡献曲线图）

2. RFM 分析法

RFM (Recency, Frequency, Monetary) 是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。它是根据客户的消费行为来计算客户价值的一种方法。

  1. 最近一次购买 (Recency)：客户最近一次消费距今的时间。

  2. 购买频率 (Frequency)：客户在一定时期内购买的次数。

  3. 购买金额 (Monetary)：客户在一定时期内的总消费金额。

通过对这三个指标的打分和组合，可以将客户分为八种类型，如重要价值客户、重要保持客户、重要发展客户、重要挽留客户等。

（原文此处有图：RFM 模型示意图）

（原文此处有图：RFM 模型客户分类矩阵）

（原文此处有图：RFM 模型客户分群策略）

3. CLV 分析法

场景思考：

有 A 与 B 两个客户。当前，A 客户每月购买 1000 元，频率为每月 5 次；B 客户每月购买 500 元，频率为每月 3 次。

但是，如果我们知道 A 客户正在寻找其他供应商，并打算在 3 个月后逐步减少业务联系，而 B 客户则打算加大采购金额与频率。

此时，谁是更有价值的客户？

CLV (Customer Lifetime Value)，即客户生命周期价值，指客户在与企业的整个关系周期内为企业创造的价值。广义的 CLV 指的是企业在与某客户保持买卖关系的全过程中，从该客户处所获得的全部利润的折现值。

基于 CLV 的客户分类：

  • 贵宾型客户：当前价值和潜在价值都很高，是企业的核心客户。

    • 示例：一家大型医疗器械公司，经常购买高端设备，并与供应商合作开发新技术。

  • 改进型客户：当前价值低，但潜在价值高，是企业需要着重培养的客户。

    • 示例：一家初创科技公司，对云计算解决方案表现出浓厚兴趣，但目前仍在评估阶段。

  • 维持型客户：有一定价值但数额较小，是企业的普通客户。

    • 示例：一位偶尔购买便利店商品的顾客，消费金额不大且没有固定购买习惯。

  • 放弃型客户：无法为企业带来足以平衡服务成本的利润，甚至可能是负值客户。

    • 示例：一位仅在线购买过一次产品的顾客，之后再也未回访或购买。

CLV 的计算方法： CLV 法的难点在于如何准确预测客户的未来价值。常用方法有：

  • Dwyer 法：根据客户的历史流失率来计算生命周期价值。

    • 单个客户终身价值 (VK)：

      ```
VK = Σ [ (Qt - Ct) / (1 + i)^t ]  (从 t=0 到 T)
```

其中，T 为客户生命周期，Qt 为 t 年贡献，Ct 为 t 年成本，i 为贴现率。

    • 客户群体终身价值 (Vq)：

      ```
Vq = Σ [ (Qq·t - Cq·t) / (1 + i)^t ]  (从 t=0 到 T)
```

该方法的前提是企业能依据规则对客户进行分组。

  • 客户事件法：预测客户未来可能发生的一系列事件（如购买、投诉、参与活动等），并为每个事件分摊收益和成本，从而建立详细的利润预测表。

  • 拟合法：根据客户历史利润与典型客户利润曲线的拟合情况，预测客户未来的利润模式，从而计算 CLV。

6.2.3 三种方法的比较

  • ABC 分析法：着重于客户以往的贡献度，简单明了。其缺陷在于只考虑了历史价值，未考虑未来潜力。

  • RFM 分析法：强调以客户的行为来区分客户，易于操作。其缺陷在于忽视了企业为服务客户所投入的成本。

  • CLV 分析法：从生命周期的角度分析客户价值，同时考虑了当前价值和未来价值。其主要挑战在于未来价值的预测带有主观性，且计算复杂。

三种区分客户价值方法的比较

方法
应用的难易程度
操作成本
判断客户价值的准确性

ABC 分析法

中等

中等

中等

RFM 分析法

容易

低

低

CLV 分析法

难

高

高

6.3 客户与企业关系区分

(本节内容待补充)

6.4 客户区分过程

  1. 步骤一：确定区分客户的基础

    • 选定区分客户的依据（如客户价值、客户需求、客户行为等）。

  2. 步骤二：区分不同的客户

    • 根据选定的标准，将客户划分为不同的类别。

    • 需要注意适度原则，分类不宜过细或过粗。

  3. 步骤三：分析不同客户的特征

    • 分析同一类别内客户的共同特征。

    • 分析不同类别客户之间的差异，以便制定差异化策略。

小结与思考

小结

  • 客户价值是客户区分的基础，可从客户和企业两个角度理解。

  • 二八法则揭示了“关键少数”客户的重要性。

  • RFM 分析法通过客户行为（最近购买、频率、金额）来区分客户。

  • CLV 分析法从客户生命周期的角度评估客户的总价值。

思考题

  1. 企业为什么要进行客户区分？

  2. 客户区分通常包括哪些步骤？

第七章 客户互动

7.1 客户互动概述

7.1.1 客户互动的内涵

客户互动：是指企业与客户之间进行信息的交流与互换，是企业与客户之间建立互相联系的纽带和桥梁。

客户互动会对企业的客户关系管理产生重要影响：

  • 企业通过与客户的互动将自己的产品介绍给客户，扩大客户群体。

  • 企业通过与客户的互动来了解客户的需求。

  • 企业与客户之间的互动是提高客户满意度、维系客户的重要途径。

7.1.2 客户互动的内容

  1. 信息：这不仅包括企业的信息，同时也包括了客户的信息。

    • 对企业而言：信息包括企业的文化、经营理念与政策、产品或服务信息等。

    • 对客户而言：客户向企业传递的信息主要是其需求信息。

  2. 情感：企业通过互动与客户拉近情感距离，建立情感连接。

  3. 意见或建议：既包括企业主动向客户征求意见，也包括客户主动向企业反映意见、投诉和建议。

7.1.3 客户互动的类型

1. 按照互动的发起者分类

  • 由企业发起的互动：企业向客户邮寄商品目录、在各种媒体上播放广告、组织营销活动、运营客户俱乐部等。

  • 由客户发起的互动：客户向企业下订单、反馈产品体验、提出意见和建议等。

2. 按照互动的距离分类

  • 面对面互动：

    • 客户到企业场所与员工接触交流（如去银行办业务）。

    • 企业员工上门拜访客户（如销售人员拜访经销商）。

    • 在第三方地点会面（如车友会、业主会）。

  • 间接人员互动：

    • 员工与客户直接交流，但并不碰面，典型代表是电话。

    • 客户服务中心或呼叫中心通过电话与客户交流，也包括日益普及的电话互动中的 AI 客服。

  • 非人员互动：

    • 不涉及人员之间的直接交流。

    • 例如：传统邮寄、自动售货机、ATM 机、公司网站、智能客服（聊天机器人）等。

3. 按照互动的频度分类

  • 高接触互动：通常是人员密集型接触，一般应用于重要的商业关系管理。主要以面对面或电话联系的方式发起。关键挑战在于平衡高接触的相关成本与收益。

  • 低接触互动：是高接触和技术接触的混合模式，适用于大多数非技术公司和零售型企业。决定采用高接触还是低接触模式的通常是客户的合同价值而非客户数量。

    • 典型场景：用户自主查询交易账单、自助点餐、扫码支付、问题反馈热线等。

  • 技术接触互动：以数字化为主要特征的接触方式，具有巨大的规模化潜力。接触的时间、方式和内容对成功与否至关重要。

    • 典型场景：客户关注企业公众号、参加网络在线研讨会、收到 App 的提醒推送等。

7.2 客户互动的渠道

7.2.1 人员互动渠道

  1. 面对面：需要员工与客户之间的直接交流。

  2. 信函：形式正式，可包含较多内容，但互动性不强。

  3. 电话：速度快，可实时交流，但传递信息单一，不适合深入交流。

  4. 数字化渠道：企业通过电子邮件、网站、App 等平台联系客户，客户也可随时通过这些平台发布信息。

不同渠道互动能力的比较

互动渠道
成本
速度
传递信息的丰富性
互动性

面对面交流

高

稍慢

很丰富

强

信函

中

慢

丰富

弱

电话

高

很快

不丰富

较强

电子邮件

低

快

丰富

较弱

官方网站

低

快

丰富

较弱

社交媒体

低

很快

丰富

强

7.2.2 非人员互动渠道

  1. 媒体：包括报纸、杂志、电视、广播、广告牌等。企业通常出于以下目的选择媒体渠道：

    • 告知客户产品信息。

    • 说服潜在客户购买。

    • 鼓励现有客户更多地购买。

  2. 环境：通过店铺氛围、装修设计等加强客户对企业的了解，制造良好印象。舒适、愉悦的环境能增强购买欲望，传达品牌价值，提升客户忠诚度。

  3. 事件：企业为传递信息而设计的系列活动，如新闻发布会、开幕式、公众参观等。

  4. 智能服务机器人：在非结构环境下为人类提供必要服务的多种高技术集成的智能化装备。

7.3 客户互动设计

这是一个包含六个步骤的系统过程：确定互动对象 → 确定互动目标 → 设计互动内容 → 决定互动预算 → 选择互动渠道与频率 → 评估效果

7.3.1 确定互动对象

企业需要根据客户所处的生命周期阶段，理解他们的不同期望。

客户关系生命周期阶段
基本期望
潜在期望

潜在获取期

优质的有形产品，配套的附加产品

客户成长期

潜在获取期提供的一切价值

受到企业非同一般的重视，更大的物质利益，企业的关心

客户成熟期

成长期提供的一切价值，企业和自己得到的价值对等

成为企业的一部分，自我对企业的重要价值得到认同

7.3.2 确定互动目标

  1. 加深与现有客户的联系：

    • 经济联系：提升客户的采购金额与数量。

    • 情感联系：增强客户的信任感和企业对客户的关怀。

  2. 吸引潜在的客户：

    • 市场中未来的可能购买者。

    • 企业竞争对手的现有客户。

  3. 互动目标设定的注意点 (SMART 原则)：

    • 具体性 (Specific)：目标明确。（例：用户数量增长 1%）

    • 可衡量 (Measurable)：可用数据衡量。（例：增加现有用户购买额度 2%）

    • 可实现 (Achievable)：目标是现实可达的。

    • 相关性 (Relevant)：与总体战略目标相关。

    • 时限性 (Time-bound)：有明确的时间期限。（例：三个月内）

7.3.3 设计互动内容

  1. 主题：设计能够实现互动目标的主题或诉求，需要考虑目标客户的需求与行为特征。

  2. 结构：决定信息呈现的顺序（如最重要的信息放开头还是结尾）以及是否需要给出明确结论。

  3. 格式：根据不同互动渠道的特点进行设计。

    • 印刷品：注意纸张、标题、图片等。

    • 广播：注意词语、背景音乐、声音等。

    • 面对面：注意时间、地点、员工的穿着、神态、措辞等。

7.3.4 确定互动预算

  1. 量力而行法：根据企业目前的状况，将所有可能的资源都用于客户互动。

  2. 销售额百分比法：根据企业的销售额或利润，确定一个固定的比例。

  3. 竞争对等法：参照竞争对手的互动费用来确定本企业的预算。

  4. 目标任务法：根据要达成的互动目标来确定所需预算（最科学的方法）。

7.3.5 确定互动渠道与频率

  1. 选择哪些渠道：

    • 弄清客户期望通过什么途径与企业互动。

    • 分析不同渠道的优劣势，选择合适的渠道。

    • 注意不同渠道的组合使用，打出“组合拳”。

  2. 何时与客户互动：

    • 企业在什么时间与客户互动？

    • 企业间隔多长时间与客户互动一次？

    • 需综合考虑客户需求和企业目标，确定合适的时间与频率。

7.3.6 评估互动效果

评估时需要回答以下问题：

  • 互动效果是否实现了既定目标？

  • 在互动过程中，存在哪些问题需要改进？

  • 在互动过程中，发现了哪些新问题或新现象？

7.4 客户投诉

7.4.1 客户投诉的价值

客户抱怨具有两方面的价值：

  1. 企业可以了解自身产品或服务存在的问题，进而找到改进办法。

  2. 如果企业能妥善处理投诉，将会使客户感到满意，甚至提升忠诚度。

顾客投诉的原因：

  • 企业原因：产品或服务质量问题、服务人员态度、服务环境等（占大部分）。

  • 客户自身原因：客户使用不当、客户期望过高等。

7.4.2 客户投诉的处理过程

  1. 倾听客户意见：耐心、专注地听取客户的陈述。

  2. 记录投诉要点，判断投诉是否成立：分析问题根源。

  3. 提出可行的解决办法：与客户协商，达成共识。

  4. 跟踪服务：确保解决方案得到落实，并在事后回访客户。

小结与思考

小结

  • 客户互动是企业与客户之间信息与情感交流的桥梁。

  • 互动渠道分为人员渠道和非人员渠道，各有优劣。

  • 客户互动设计是一个包含对象、目标、内容、预算、渠道和评估的系统过程。

  • 客户投诉是一种重要的负面互动，妥善处理能将其转化为提升客户关系的机会。

思考题

  1. 企业应如何设计合理的多渠道互动策略，以实现 1+1>2 的效果？

  2. 回忆一下自己的一次投诉经历，分析当时企业是如何处理的？你认为哪些地方做得好，哪些地方可以改进？

第八章 客户个性化

王维 助理教授西安交通大学经济与金融学院

目录

  1. 客户个性化过程

  2. 客户需求个性化

  3. 定制营销

8.1 客户个性化过程

回顾：客户关系管理模型——IDIC 模型

IDIC 模型：识别客户 (Identify)，区分对待 (Differentiate)，保持互动 (Interact)，定制营销 (Customize)。

本章重点关注 IDIC 模型的最后一步：定制营销 (Customize)。

（原文此处有图：客户个性化过程流程图）

8.1.1 识别客户个性化需求

需求：是指客户有能力实现的、对某一产品或者服务的渴求。

除了基本的产品功能外，人们越来越追求个人心理上的满足，喜欢个性化的产品，崇尚个性化消费，由此带来了客户需求的个性化。企业不仅需要了解客户普遍的、共同的需求，更重要的是需要掌握不同客户的个性化需求。

8.1.2 分析客户价值的差异

不同客户能够给企业带来的价值存在很大的差异。企业应当能够区分高价值客户和低价值客户。

（原文此处有图：客户价值金字塔模型）

8.1.3 弄清企业的优势和劣势

不同企业所拥有的资源千差万别，并且所拥有的资源都是有限的。因此，企业无法满足所有客户的需求，而只能满足某一部分客户的需求。企业需要进行自我评估（SWOT 分析）：

  1. 公司今年的销量、销售额、利润是多少？

  2. 公司今年的成本支出有哪些？

  3. 不同的客户占用了哪些资源？

  4. 公司的资金、人力、技术、物质资源现状如何？

  5. 与竞争对手相比，公司资源在哪些方面有优势，哪些是劣势？

  6. 与竞争对手相比，外部环境变化对公司有哪些影响？

  7. 公司未来面临的机会和威胁各是什么？

8.1.4 根据客户需求、价值及企业现状选择客户

面对多样化的用户，企业需要综合考虑客户需求、价值及自身的状况，来决定为哪些客户提供哪种产品和服务。

8.1.5 实施不同的营销模式

企业可以根据客户价值及需求差异的大小，实施不同的营销模式。

（原文此处有图：基于客户价值和需求差异的营销模式选择矩阵）

8.2 客户需求个性化

8.2.1 客户需求的含义与特征

在营销学中，需求是有支付能力的欲望。

不同的客户需求存在很大的差异：

  1. 相同的消费可能出于不同的需求。（例如：零售商和最终消费者购买同一产品的目的不同）

  2. 需求相同，但是需要用不同的产品来满足。（例如：同样是解渴，可以选择水、饮料或茶）

客户需求的特征 (8W)

  • 需求内容 (What): 客户需要什么？

  • 需求时间 (When): 客户在什么时间需要？

  • 需求地点 (Where): 客户在哪里需要？

  • 需求原因 (Why): 客户为什么需要？

  • 需求批量 (How many): 客户需要多少？

  • 需求价格 (What price): 客户能接受的价位是什么？

  • 支付方式 (How to pay): 客户希望以何种方式支付？

  • 需求频率 (Frequency): 客户多长时间会购买一次？

8.2.2 区分客户需求的方法

1. 目的 - 手段链 (Means-End Chain)

目的在于识别客户购买特定产品或服务与其所追求的利益和价值之间的关系，具体方法是通过不断询问的方式来了解客户的深层动机与需求。

（原文此处有图：目的 - 手段链分析示例）

2. 市场调查

市场调查是发现客户需求的另一个重要方法。

  • 定量样本研究：通过问卷等方式获取大量数据进行统计分析。

  • 定性效果分析：

    • 消费者座谈会 (Focus Group)

    • 入户访问

    • 商店调查

8.3 定制营销

8.3.1 定制营销概述

定制营销 (Customized Marketing)，也称为一对一营销、个体营销，是指把每一位客户视为一个潜在的细分市场，并根据每一位客户的特定要求，单独设计、生产产品并迅捷交货的营销方式。

  • 核心目标：以客户愿意支付的价格，并以能获得一定利润的成本，高效率地进行产品定制。

  • 基础：规模定制 (Mass Customization)，即以类似于标准化、大规模生产的成本和时间，提供满足客户特定需求的产品和服务。

定制营销的优势

能够最大程度满足客户的需求，从而增强企业与客户之间的联系，建立紧密的客户关系。同时，在大规模定制的情境下，企业的生产运营受客户需求驱动，以客户订单为依据来安排生产，使企业库存最小化，从而降低了企业成本。

8.3.2 定制类型

  1. 适应性定制 (Adaptive Customization)

    企业提供标准产品，而客户可以根据自身的不同需要对其加以变化。示例：可调节亮度和色温的智能灯泡，用户可以自行设置。

  2. 化妆式定制 (Cosmetic Customization)

    对不同客户提供不同包装或呈现方式的产品，但产品核心是标准的。示例：在可乐罐上印制不同的名字或祝福语。

  3. 合作式定制 (Collaborative Customization)

    完全按照客户的需求生产产品或者提供服务。企业需要和客户进行深入的交流和沟通来确定需求。示例：高级西装定制，从面料、款式到尺寸完全由客户决定。

  4. 透明式定制 (Transparent Customization)

    企业为不同的客户提供定制产品或者服务，但没有明确告知客户这是定制服务。示例：泰国东方饭店记录客户以往的偏好，当客户再次光顾时，会根据其喜好提前安排房间和早餐。亚马逊等电商根据用户的浏览和购买历史，展示个性化的推荐页面。

8.3.3 定制实现方式

  1. 产品多样化

    考虑到客户需求的不确定性、多样性和快变性，企业通过小批量、多品种生产，甚至按需定制的方式来满足个性化需求。

  2. 模块化生产

    模块化是指把一个复杂系统分解为能够独立设计的、具有标准接口的半自律性子系统。通过不同模块的组合，可以快速生成多样化的最终产品。示例：戴尔电脑允许客户在线选择不同的 CPU、内存、硬盘等模块来组装自己的电脑。

  3. 标准产品 + 定制服务

    在提供标准化核心产品的基础上，提供个性化的服务。服务的定制主要体现在服务的时间、内容和方式上。示例：购买一部标准型号的手机，但可以选择不同的保修套餐、镌刻服务或软件预装服务。

  4. 与其他公司合作

    企业通过增强与其他公司的合作，整合外部资源，共同为客户提供个性化的产品和服务。示例：汽车制造商与音响品牌合作，为高端车型提供定制化的音响系统。

8.3.4 个性化营销中的隐私保护

收集与分析用户信息，进行个性化推荐与营销是数字经济发展的必然产物。但在进行智能推荐的同时，必须尊重和保护用户的隐私。

  • 企业责任：重视用户的隐私保护是数字企业的社会责任、法律义务和竞争优势。

  • 行业信誉：重视用户隐私保护是行业协会维护行业信誉的必要条件。

  • 政府角色：重视个人隐私保护是政府建立网络空间信任体系、促进数字经济持续健康发展的关键。

小结与思考

小结

  • 客户个性化是识别客户个性需求并提供相应产品和服务的过程。

  • 客户需求具有多样性、动态变化等特征，需要通过多种方法进行识别。

  • 定制营销是满足客户个性化需求的核心策略，其实现依赖于规模定制。

思考题

  1. 企业可以通过哪些方式来实现定制营销？请结合具体案例说明。

  2. 分享一次你作为消费者，经历过的与“客户个性化”相关的体验（好的或不好的均可）。

第九章 客户关系测评与维护

9.1 客户关系测评维护概述

企业获取客户只是完成了客户关系管理的第一步，如果企业不能有效维持与客户的关系，那么获取的客户依然会流失，企业仍需要花费高昂的成本去获取新客户。

如果客户关系得不到有效维护，获取的客户仍然会流失，对企业造成的不利影响包括：

  1. 增加成本：吸引新客户的成本是维持老客户所需成本的 5 倍。

  2. 损失口碑效应：老客户的宣传效果是广告效果的 10 倍。

  3. 影响利润：研究表明，客户流失率降低 5%，企业的利润将会有大幅度增长。

在测度和维护客户关系时，主要关注客户满意、客户忠诚以及客户流失。客户满意代表了对企业的积极情感，而客户流失代表对企业的消极情感。对于企业而言，增强客户满意和忠诚可以牢牢抓住现有客户；而降低客户流失率，则可以及时挽回部分客户。

9.2 客户满意的含义及测度

9.2.1 客户满意的含义

美国学者卡多佐（Cardozo）在 1965 年首次将**客户满意（Customer Satisfaction, CS）**的观点引入市场营销领域。

  1. 菲利普·科特勒 (Philip Kotler)：客户满意是一个人通过对一种产品的感知效果与他/她的期望相比所形成的愉悦或失望的感觉状态。

  2. 霍华德 (Howard) 和莱斯 (Rheth)：满意是付出成本与预期使用产品获得效益的比较结果。

  3. 沃茨 (Wirtz) 和米勒 (Miller)：客户满意度是客户对产品或服务预期的绩效与感知的绩效进行比较而产生的。

  4. 卡多特 (Cadotte) 和伍德尼夫特 (Woodnift)：客户会将先前的购买经验与购买后的实际感知做比较，用以评价满意的程度。

综合以上定义，客户满意具有以下特征：

  1. 心理活动：是客户在使用产品或服务之后的一种感觉。

  2. 相对值：是实际体验与期望值之间的差。

  3. 个体性：因人而异。

  4. 道德性：客户的满意行为是建立在道德、法律和社会责任的基础之上的。

客户满意的定义：客户满意是一种心理活动，是客户通过对一个产品或者服务的可感知的效果与其期望值相比较之后形成的感觉状态。

9.2.2 客户满意的重要性

（原文此处有图：客户满意的重要性示意图）

  1. 客户满意有助于提高企业的利润率：带来重复购买、更高的价格容忍度以及积极的口碑传播。

  2. 客户满意是抵御竞争对手的有效手段：满意的客户拥有更高的转换成本、更强的关系价值和消费惰性。

  3. 客户满意有助于降低企业的成本：降低交易成本，提升单个客户的购买量，并降低企业的沟通成本。

9.2.3 影响客户满意度的因素衡量

客户满意度代表客户需求被满足的程度。

c = b / a

其中，c = 客户满意度，b = 客户对产品或服务所感知的实际体验，a = 客户对产品或服务的期望价值。

（原文此处有图：客户满意度影响因素模型）

服务营销专家帕拉苏拉曼等人认为，影响服务满意的五大因素 (RATER 模型)：

  1. 可靠性 (Reliability)：服务的可靠度及一致性。

  2. 有形性 (Tangibles)：服务设施、人员仪表外观及设备等。

  3. 响应性 (Responsiveness)：对客户的要求与问题能快速服务及处理。

  4. 保证性 (Assurance)：服务人员具有所需的专业知识和技能，值得信赖。

  5. 关怀性 (Empathy)：企业能特别注意与关心客户的个性化需求。

美国学者杜卡认为，客户满意度由三方面构成：

  1. 与产品有关的指标：如产品的质量、价格、设计、包装等。

  2. 与服务有关的指标：如保修期、送货服务、售后服务等。

  3. 与购买有关的指标：如购买过程中客户与企业之间的互动等。

在线购物环境下的客户满意度影响因素：

  1. 信息质量：内容准确性、时效性、展示形式、完整性。

  2. 系统质量：隐私与安全性、设计简洁度、导航清晰度、使用便捷性。

  3. 服务质量：支付与送货的灵活性、订单送达的及时性与准确性、响应速度、政策公平性等。

总结而言，影响客户满意的核心因素可归为三类：

  1. 核心产品（服务）：产品或服务最基本的利益和价值，包括品质、性能、设计等。

  2. 服务支持：企业对客户需求的反应速度和质量，包括服务的可靠性、及时性、方便性。

  3. 企业与客户的情感：来自企业与客户互动所产生的情感连接，如员工的礼貌程度、沟通能力、个性化关怀等。

9.2.4 客户满意度调查方法

  1. 客户直接评分：服务结束后，通过电子设备或评价表让客户对服务进行评价。

  2. 客户交流和访谈：直接询问客户是否满意，并邀请填写意见反馈表。

  3. 客户观察：深入客户使用场景，观察客户对产品的使用情况。

  4. 问卷调查：设计专门的调查问卷，系统地调查客户的期望和感受。

  5. “神秘顾客”：由经过培训的调查员扮演成普通顾客，对服务流程进行评估。

9.2.5 客户满意指数模型

  1. 瑞典 SCSB 模型：最早的全国性客户满意度指数模型。认为客户满意度由感知价值和预期期望共同决定，并影响客户抱怨和客户忠诚。

  2. 美国 ACSI 模型：在 SCSB 模型基础上增加了感知质量变量，认为感知质量影响感知价值。该模型已成为美国经济的“晴雨表”。

  3. 中国 CCSI 模型：借鉴 ACSI 并结合中国国情建立的质量评测方法，其结果已成为中国的“消费风向标”。

9.2.6 提升客户满意度的策略

  1. 把握客户预期：客户满意是实际体验与期望值的差。企业必须正确把握并引导客户期望，避免期望过高导致失望，或期望过低导致客户流失。

  2. 让客户感知价值超越客户预期：

    • 增加客户的总价值：

      • 提升产品价值：提高质量、提供定制。

      • 提升服务价值：丰富服务内容、提高服务质量。

      • 提升人员价值：提升员工的业务和服务水平。

      • 提升形象价值：塑造良好的企业社会形象。

    • 降低客户的总成本：

      • 降低货币成本：合理定价。

      • 降低时间成本：节省客户的购物时间。

      • 降低精神成本：通过承诺与保证减轻客户的心理压力。

      • 降低体力成本：简化购买流程。

峰终定律 (Peak-End Rule)

2002 年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡恩曼发现，人们对一项事物体验之后，所能记住的只是高峰（最好或最坏）时刻的体验，以及结束时候的体验。过程中的好坏比重和时间长短，对记忆影响不大。

宜家案例：在宜家出口处，以极低的价格售卖冰激凌和热狗套餐。宜家无法掌控顾客在购物过程中的体验高峰，但可以通过优化结束时的体验，给顾客留下美好的最终印象，从而提升整体满意度。

9.3 客户忠诚及其影响因素

9.3.1 客户忠诚的含义与类型

客户忠诚：现有定义包含两种思路，一种是从行为角度，定义为客户对产品或服务的重复购买行为；另一种基于态度的观点，定义为对产品或服务的一种偏好和依赖。

客户忠诚的三个特征：

  1. 行为特征：对产品或服务的重复购买。

  2. 心理特征：对产品或服务的高度依赖和情感偏好。

  3. 时间特征：在一段时间内持续关注和购买。

客户忠诚的类型：

  • 按重复购买原因分：垄断忠诚、惰性忠诚、潜在忠诚、方便忠诚、价格忠诚、激励忠诚和超值忠诚。

  • 按需求与态度分：感情型忠诚客户、惯性型忠诚客户、理智型忠诚客户等。

9.3.2 客户忠诚的重要性

  • 使企业的收入增长并获得溢价收益：忠诚客户购买量更大，更愿意尝试新产品，且对价格不敏感。

  • 节省开发成本、交易成本和服务成本：维护老客户比开发新客户成本低，且交易过程更顺畅。

  • 获得良好的口碑效应：忠诚客户是企业最好的“免费广告”。

9.3.3 客户忠诚的衡量

客户忠诚可以从时间、行为和情感三个维度来衡量：

  1. 时间维度：客户与企业交易关系的持续时间。

  2. 行为维度：

    • 客户重复购买率。

    • 客户挑选商品时间的长短。

    • 客户购买费用的多少。

    • 客户对价格的敏感程度。

    • 客户参与度（如共同创造、积极推荐）。

  3. 情感维度：

    • 客户对企业的信赖程度。

    • 客户对产品质量问题的态度（容忍度）。

    • 客户对待竞争品牌的态度。

9.3.4 客户忠诚影响因素

  • 积极因素（驱动客户主动保持关系）：

    1. 客户从企业获得的利益：更低的购买成本、额外的奖励或服务。

    2. 客户的情感因素：对企业的信任和喜爱。

    3. 客户的认知价值：客户感知到的总价值与总成本之差。

    4. 企业的社会责任：良好的社会形象能增强客户的情感认同。

  • 消极因素（推动客户被动维持关系）：

    1. 沉没成本：客户过去在关系中投入的、一旦终止关系将损失的投资（如学习成本、特定投资）。

    2. 转移成本：客户从一个供应商转移到另一个供应商所付出的成本（如信息搜集成本、流程调整成本）。

  • 其他因素：企业的内部管理，如员工忠诚度、客户抱怨处理机制等。

9.4 客户满意和客户忠诚

客户满意与客户忠诚之间的关系

许多研究者认为，客户满意与客户忠诚之间存在着正相关关系。但现实中，高满意度并不总能带来高忠诚度。

  • 美国贝思公司调查：65%~85% 宣称满意或很满意的客户会转向其他公司。

  • 美国汽车业：客户满意率超 90%，但只有 30%~40% 的满意客户会再次购买。

客户满意与客户忠诚之间存在着复杂的关系，受到了其他因素的影响。

1. 客户期望对客户满意与客户忠诚间关系的影响

  • 基本期望的满意：满足客户认为理应得到的基本需求。这种满意对忠诚的边际效用是递减的。

  • 潜在期望的满意：满足客户未意识到但确实存在的需求，带来惊喜。这种满意对忠诚的边际效用是递增的。

  • 结论：潜在期望的满足才是影响客户忠诚的最重要因素。如果企业只致力于提高基本期望的满意水平，就会掉入“客户满意度陷阱”。

2. 市场竞争对客户满意与客户忠诚的关系的影响

在市场竞争激烈的情况下，客户有更多选择，即使满意也可能因为更好的选择而流失。在市场竞争程度低（如垄断）的情况下，客户即使不满意也可能被迫保持“忠诚”，这种忠诚被称为“虚假忠诚”。

3. 客户忠诚的策略

  • 建立员工忠诚度。

  • 努力实现客户完全满意（尤其是满足潜在期望）。

  • 奖励客户的忠诚。

  • 深入理解客户心中的价值。

  • 积极处理客户抱怨。

  • 整合客户数据库，实现个性化服务。

小结与思考

小结

  • 客户满意是客户的感知效果与其期望值比较后形成的感觉状态。

  • 客户满意度指数模型（如 ACSI）是衡量和评价客户满意度的重要工具。

  • 客户满意与客户忠诚正相关，但高满意不等于高忠诚，关系受到客户期望和市场竞争等因素的调节。

思考题

  1. 企业应如何有效提升客户满意度，并将其转化为客户忠诚？

  2. 分享一次你的消费经历：一次是“没有不满意”（但也不会再光顾），一次是真正的“满意”（让你愿意再次光顾），并分析两者体验的差异。

第十章 客户流失管理

10.1 客户流失的含义与原因

思考：你是这些公司的客户，什么情况下你会流失？

（原文此处有图：展示多个公司 Logo）

客户流失是一个正常的现象。

据数据统计，美国企业每 5 年就会流失一半的客户。

10.1.1 客户流失的含义

客户流失：是指企业的客户由于某些原因，不再购买企业产品或服务，与企业终止业务关系的行为。

按照流失的形式，可分为隐性流失和显性流失：

  • 隐性流失：指客户在没有终止消费行为的情况下，在消费次数和消费价值上逐渐减少。

  • 显性流失：指客户终止消费行为，且不再发生消费的行为。

10.1.2 客户流失率

客户流失率：是一项衡量企业客户流失状况的指标，从量化的角度解释了企业当下的客户满意度与客户忠诚度的情况。

客户流失率有绝对客户流失率和相对客户流失率之分：

  • 绝对客户流失率 = (流失的客户数量 / 全部客户数量) × 100%

  • 相对客户流失率 = (流失的客户数量 / 全部客户数量) × 流失客户的相对购买额 × 100%

计算示例

假设某公司在一年内的客户情况如下：

  • 初始客户数量（年初）：1000 人

  • 年末客户数量（年末）：900 人

  • 流失客户数量：1000 - 900 = 100 人

  • 年度总销售额：1,000,000 元

  • 年度流失客户的购买额：200,000 元

计算结果：

  • 绝对客户流失率 = (100 / 1000) × 100% = 10%

  • 流失客户的相对购买额 = 200,000 / 1,000,000 = 0.2

  • 相对客户流失率 = (100 / 1000) × 0.2 × 100% = 2%

（原文此处有图：客户流失率示意图）

10.1.3 客户流失的原因

1. 企业自身原因分析

  • 产品质量问题：产品质量是企业的生命线。如果产品质量存在瑕疵或不稳定，无法满足客户基本需求，客户自然会选择新的供应商。

  • 服务质量欠佳：统计数据表明，对客户的服务不好，将造成 94% 的客户离去。服务是客户购买产品时最重要的附加值。

  • 内部员工跳槽：在很多时候，客户关系实际上是业务员与客户的关系。当业务员跳槽时，这些客户也可能跟着离开。

  • 企业缺乏创新：在客户需求不断变化的时代，如果企业不能推陈出新，客户很容易由于找不到合适的产品而选购竞争者的产品。

  • 主动放弃：企业出于战略调整、业务变更或成本效益考虑，主动终止与低价值客户的关系。

2. 客户方面原因分析

  • 被竞争对手吸引：

    • 竞争对手提供更优惠的政策。

    • 竞争对手提供更高质量的产品或服务。

  • 需求变化：客户自身的需求发生变化，导致不再需要企业的产品或服务（如年龄增长、组织生产需求变更等）。

  • 恶意离开：客户向企业提出不合理的额外要求（如超低价、超长账期），或存在信用风险（如恶意拖欠货款）。

  • 客观原因：客户流失并非其本意，而是由于客观条件变化导致的（如搬家、公司倒闭等）。

10.2 正确看待客户流失

10.2.1 客户流失给企业带来的负面影响

  • 最直接的影响：企业商品的销量、市场份额下降，影响持续盈利能力。

  • 间接影响：损害企业的口碑和品牌形象（如朋友圈吐槽、在线负面评论）。

  • 内部影响：经济效益降低可能影响员工利益，减弱员工忠诚度。

  • 竞争影响：流失的客户可能转投竞争对手，此消彼长，降低企业竞争力。

10.2.2 有些客户的流失是不可避免的

当今市场上，客户流动的风险和代价越来越小，流动的可能性越来越大。此外，由于客户自身原因造成的流失，企业很难避免。

企业无法控制所有因素，且自身资源有限。因此，企业应当冷静看待客户的流失，要做的是将客户流失率控制在一个合理的低水平。

10.2.3 流失客户有被挽回的可能

客户挽回：是指企业通过积极的努力，促使已经流失的客户回心转意、重新成为企业忠诚客户的活动。

研究显示：

  • 向流失客户推销，每 4 个人中会有 1 个成功。

  • 向潜在客户推销，每 16 个人中才可能有 1 个成功。

这是因为企业与流失客户之间互相有一定了解，且可能存在建立长期关系的潜在需求。

10.2.4 挽回流失客户很重要

在客户流失前，企业要防范流失。而当客户流失成为事实时，企业不应该轻易放弃，而应该重视他们，尽力挽回，促使他们重新与企业建立稳固的合作关系。

10.3 客户流失预警与挽回

10.3.1 客户流失预警

客户流失预警：指根据客户的以往历史信息，建立可以预测未来的模型，由此计算出客户的流失概率，然后预测分析高概率流失的客户，并制定个性化的挽留策略，以减少企业客户流失率和利润损失。

核心问题：

  • 哪些因素造成了客户流失？

  • 如何进行预测？

10.3.2 客户流失管理的步骤

1. 分析流失客户状况

不同的客户对企业的价值存在很大差异。企业需要分析流失的客户中有多少是重要客户，有多少是小客户。一般而言，高价值客户的流失给企业带来的损失更为严重，需要引起高度重视。

2. 分析客户流失的原因

  • 为什么要分析？ 这是企业挽回客户和未来设立预警机制的基础。

  • 分析什么？ 深入分析客户流失是企业自身原因还是客户自身原因。

    • 被动流失：由不可逆因素（如客户经济困难、恶意拖欠、新技术应用）导致。

    • 主动流失：由主观因素（如服务缺失、同行竞争、其他原因）导致。

3. 采取措施挽回流失客户

根据流失客户的类型，针对具体的流失原因，采取有针对性的措施。在行动前，应估算挽回客户所需花费的成本，以及挽回后客户能够给企业带来的价值，进行成本效益分析。

客户流失管理流程总结

客户流失预警 → 分析流失客户状况 → 分析客户流失的原因 → 采取措施挽回流失客户

小结与思考

小结

  • 客户流失是企业客户终止业务关系的行为，分为隐性和显性流失。

  • 客户流失会给企业带来成本增加、口碑受损、利润下降等负面影响。

  • 客户流失预警是通过数据模型预测客户流失概率，提前进行干预。

  • 挽回流失客户是一个分析原因、评估价值并采取针对性措施的过程。

思考题

  1. 企业应如何对客户流失进行有效预警？可以利用哪些数据指标？

  2. 分享你观察到的商家是如何进行流失客户挽回的？（例如，通过短信、邮件、电话回访或特别优惠等方式）

第十一章 客户关系管理软件系统

11.1 客户关系管理软件系统

11.1.1 客户关系管理软件系统的内涵

客户关系管理系统（CRM System）：是指利用软件、硬件和网络技术，为企业建立一个客户信息收集、管理、分析和利用的信息系统。

客户关系管理系统是现代信息技术和管理思想的结合体，以信息技术为手段，对以“客户为中心”的业务流程进行重要组合与设计，形成一个自动化的解决方案，从而提高客户的忠诚度，最终实现业务操作效益的提高和企业利润的增长。

11.1.2 客户关系管理软件系统的特征

  • 综合性：综合企业前后台的各个业务单元。

  • 集成性：集成了先进的管理理论、信息技术、业务功能等。

  • 智能性：应用商业智能技术，进行数据分析和决策支持。

  • 高技术性：依赖于数据仓库、数据挖掘、网络互联等先进技术。

11.1.3 客户关系管理软件系统的类型

类型
描述
核心关注点

运营型 CRM

也称操作型 CRM，以企业前台业务流程的集成和整合为目标，实现市场、销售、服务等流程的自动化和一体化。

关注业务流程的自动化和一体化，帮助管理销售、市场、服务等前台业务。

协作型 CRM

指与客户进行沟通所需手段的集成和自动化，帮助企业更好地与客户进行沟通和协作，缩短企业与客户之间的距离。

注重与客户的直接沟通和互动，促进企业与客户之间的合作与协作。

分析型 CRM

对运营型和协作型 CRM 系统产生的信息进行收集、梳理、分析和利用，为企业的战略决策提供数据支持。

致力于利用客户数据进行分析和预测，为企业的战略决策提供支持。

三种类型之间的关系

（原文此处有图：运营型、协作型、分析型 CRM 与 ERP、SCM 等系统的关系图）

11.2 CRM 软件的一般模型

根据 CRM 系统的一般模型，CRM 软件系统可以划分为接触活动、业务功能及数据库三个部分。

（原文此处有图：CRM 软件一般模型示意图）

11.3 CRM 软件系统的组成

11.3.1 接触活动

CRM 系统要求企业建立多种与客户相互接触的方式，主要代表有呼叫中心、移动销售、电子邮件、面对面沟通、Internet、传真等，以满足客户的接触需求。

（原文此处有图：客户接触点示意图）

11.3.2 业务功能

CRM 系统通常包含市场营销、销售管理、客户服务与支持等三个核心业务功能。这些功能与企业的 ERP（企业资源计划）系统紧密相连，并通过商业智能进行分析。

（原文此处有图：CRM 与 ERP 及商业智能的关系图）

（原文此处有图：CRM 业务功能与客户生命周期的对应关系图）

11.3.3 数据库

数据库作为 CRM 系统的共享信息中心，为企业前台各部门开展业务活动提供数据支持。其主要功能体现在：

  • 以客户生命周期理论为基础对现有客户进行区分。

  • 依据数据库信息寻找目标客户。

  • 帮助企业实现适销对路，降低经营成本、提高经营效率。

  • 根据数据分析结果科学制定营销策略，提供个性化服务，提升客户忠诚度。

11.3.4 技术功能

CRM 系统在技术上需要遵守以下几个原则：

  1. 易转换：具有良好的适应性及强大的参数设置功能。

  2. 易集成：能与企业现有的其他系统（如 ERP）合理集成。

  3. 数据同步：具有强大的数据复制及同步功能。

  4. 平台独立：能在不同的操作系统和硬件平台上运行。

  5. Web 基础：采用以网页为基础的组合结构。

  6. 界面友好：易于用户学习和操作。

  7. 技术标准：采用如 MySQL 等主流的关系型数据库管理系统和通用的开发环境。

（原文此处有图：CRM 系统技术架构图）

11.4 CRM 功能模块

11.4.1 销售管理子系统 (SFA)

主要管理商业机遇（Opportunity）、客户账号（Account）以及销售渠道等，确保销售代表能及时获得客户信息、产品价格、竞争对手信息等，实现跨部门、跨地区的销售协同。

11.4.2 市场营销管理子系统 (MA)

帮助市场专家对客户和市场信息进行全面分析，从而进行市场细分，产生高质量的市场策划活动（如广告、促销活动），并为销售和服务团队提供关键信息支持。

11.4.3 服务管理子系统

使客户服务代表能有效提高服务效率，捕捉和跟踪服务中出现的问题，并根据客户需求提供解决方案，从而延长客户的生命周期。

11.4.4 现场服务管理子系统

提供移动解决方案，允许公司有效管理其外勤服务团队，包括服务请求管理、智能分配、组件使用和知识库查询等。

11.4.5 呼叫中心子系统

通过将销售与服务功能集成为一个单独的应用，使业务代表能够向客户提供实时的销售和服务支持，并实现智能化引导和应答。

11.5 CRM 软件系统发展趋势

11.5.1 CRM 系统的个性化

定制 CRM 系统可以根据企业自身发展需要和行业特点进行独立设置，满足个性化管理需求。

  • 零售业：需要销售渠道管理、促销活动管理、库存管理等功能。

  • 金融服务业：对信息保密性要求高，需具备客户分类、投资管理、财务分析等功能。

  • 制造业：需与 ERP 系统集成，重点关注订单管理、供应链管理和售后服务。

11.5.2 CRM 系统的社交化

指将社交媒体（如微信、抖音、微博）和社交互动集成到 CRM 系统中，通过聊天机器人、用户画像等工具来跟踪、监控、分析和与客户互动。

11.5.3 CRM 系统的智能化

应用人工智能（AI）和机器学习（ML）技术，使系统能够自动化、智能化地处理客户数据和互动。

  • 预测分析：预测客户的购买意向、流失风险等。

  • 个性化推荐：自动生成个性化的产品或服务推荐。

  • 自动化互动：通过聊天机器人等与客户互动。

  • 智能分析：自动分析客户数据，发现潜在趋势。

  • 自动化任务：自动执行发送邮件、生成报告等日常任务。

  • 实时预警：实时监控客户行为，当发现异常时自动发出预警。

11.5.4 CRM 系统的生态化

将 CRM 系统与各种相关的应用、平台、服务进行集成和互联，形成一个完整的生态系统。

  • 功能扩展：集成第三方应用和服务。

  • 数据集成：与各种外部数据源和系统互通。

  • 平台开放：支持第三方开发者基于 CRM 系统开发定制化应用。

  • 生态合作：建立起包括软件开发商、服务提供商等的合作伙伴关系。

  • 灵活扩展：可根据企业特定需求进行定制化和配置。

11.6 典型 CRM 系统介绍

11.6.1 纷享销客 CRM 介绍

纷享销客是国内知名的 CRM 系统提供商，早期以“IM+OA+CRM”为特色，现已发展成为功能全面的 CRM 平台。（原文此处有多张纷享销客 CRM 界面截图，包括工作管理、CRM 内容、产品与线索管理、商机管理、报价与订单管理等）

11.6.2 悟空 CRM 介绍

悟空 CRM 是郑州卡卡罗特软件科技有限公司推出的产品，以开源模式在中国管理软件行业拥有较高知名度，覆盖制造业、服务业、金融业等多个行业。（原文此处有多张悟空 CRM 界面截图，包括线索管理、联系人管理、商机管理、电子邮件管理、销售自动化、报表与数字化、营销自动化等）

小结与思考

小结

  • 客户关系管理软件系统是利用信息技术实现“以客户为中心”管理理念的工具。

  • CRM 系统主要由接触活动、业务功能和数据库组成，分为运营型、协作型和分析型三类。

  • 核心功能模块包括销售、市场、服务、呼叫中心等。

  • CRM 软件正朝着个性化、社交化、智能化和生态化的方向发展。

思考题

  1. 不同的 CRM 模块（如销售、市场、服务）分别适用于哪些具体的业务场景？

  2. 结合当前的技术发展（如 AI、大数据、物联网），你认为未来的 CRM 软件应该增加什么样的新功能？

第十二章 新兴技术与客户关系管理

12.1 大数据时代客户关系管理

12.1.1 大数据的定义及其特征

大数据（Big Data），或称巨量资料，指无法在一定时间范围内用常规软件进行捕捉、管理和处理的数据集合，是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。

大数据的基本特征（5V）：

  • 数据规模大 (Volume)：数据体量巨大，通常达到 TB、PB 甚至 EB 级别。

  • 数据多样性 (Variety)：数据类型繁多，包括结构化数据（如数据库表格）和非结构化数据（如文本、图片、视频、音频）。

  • 数据处理时效性 (Velocity)：数据产生和处理的速度非常快，要求实时或准实时分析。

  • 结果准确性 (Veracity)：指数据的真实性和准确性，是数据能否产生价值的基础。

  • 深度价值 (Value)：数据价值密度相对较低，但通过深度分析可以挖掘出巨大的商业价值。

12.1.2 大数据时代客户关系管理的机遇与挑战

1. 机遇

  • 客户背后的数据是企业了解客户的基础，是企业新的生产要素和核心资源。

  • 数据技术的发展有利于企业实现柔性生产，为客户提供更加个性化的产品。

  • 虚拟化的电子交易界面改变了传统的企业与客户面对面沟通方式，也让企业拥有更多的潜在客户。

  • 数据实时集成有利于客户参与产品设计，与企业建立合作伙伴关系，创新价值实现模式。

2. 挑战

  • 大数据技术发展给企业传统的业务运行管理体系带来冲击。

  • 客户关系管理的思路和模式都发生了较大变化。

  • 提升获取和处理大数据的能力是客户关系管理的重点和难点。

  • 服务管理至关重要，提供客户需要的服务甚至能超越产品本身的价值。

12.1.3 大数据时代客户关系管理的变化

传统 CRM 的数据以结构化数据为主，而大数据时代的 CRM 要面对零散、异质化的数据（如博客、微博、网购记录、视频、社交网络数据等）。

1. 客户的变化

传统 CRM 集中于高价值客户的管理，而大多数分散的客户往往被边缘化。在大数据时代，借助长尾效应，这些零散的小客户也能成为有价值的客户。

2. 关系的变化

传统 CRM 中的关系多为企业与客户间的单向或有限双向关系。而大数据时代基于社交媒体的社会网络关系具有开放、双向、无边界等特点，呈发散式网状结构。

3. 技术的变化

面对海量、多样的非结构化数据，传统 CRM 系统的数据仓库难以应对。数据仓库的升级以及对海量数据的科学分析（如先进的数据挖掘、数据分析技术）成为 CRM 的核心工作。

12.1.4 大数据在客户关系管理中的典型应用

  1. 零售业：

    • 分析顾客行为数据。

    • 实现店内体验个性化。

    • 进行预测性分析和定向宣传。

  2. 电信业：

    • 市场与精准营销：通过客户画像、关系链研究等实现精准营销和个性化推荐（如定制化套餐）。

    • 客户关系管理：优化客服中心（如预测客户呼入需求），进行客户生命周期管理（如预警投诉和流失）。

  3. 金融业：

    • 客户细分和精细化营销。

    • 欺诈行为分析。

    • 产品和服务优化。

    • 智能投资顾问。

12.2 物联网与客户关系管理

12.2.1 物联网概述

**物联网（Internet of Things, IoT）**是通信网和互联网的拓展应用和网络延伸，它利用感知技术与智能装置对物理世界进行感知识别，通过网络传输互联，进行计算、处理和知识挖掘，实现人与物、物与物的信息交互和无缝链接，达到对物理世界实时控制、精确管理和科学决策的目的。

（原文此处有图：物联网三层架构示意图：感知层、网络层、应用层）

12.2.2 物联网在客户关系管理中的应用

  • 物联网与服务：

    • 通过远程监控和诊断，改善服务质量（如预测性维护）。

    • 减少不必要的上门服务，降低服务成本。

    • 通过主动服务，提升客户满意度，帮助企业减少客户流失。

  • 物联网与销售：

    • 根据产品使用数据，识别新的销售机会（如耗材补充、产品升级）。

    • 提供卓越的销售体验。

12.3 云计算与客户关系管理

12.3.1 云计算概述

云计算（Cloud Computing），就是以虚拟化技术为基础，以网络为载体，以用户为主体，并提供基础架构、平台、软件等多种服务形式，整合大规模可扩展的计算、存储、数据、应用等分布式计算资源进行协同工作的超级计算服务模式。

基本特征：

  • 动态化的资源配置：高效利用资源。

  • 自助化的需求服务：用户无需和供应商交互即可获取服务。

  • 便捷化的网络访问：可通过不同终端随时随地访问。

  • 计量化的服务：按使用量付费（即付即用）。

  • 虚拟化的资源：将物理资源池化，在线整合。

12.3.2 云计算在客户关系管理中的应用

  1. 集中 CRM 系统云计算化（SaaS 模式）：

    • 企业无需购买和维护昂贵的硬件和软件，只需按需订阅云端 CRM 服务，降低了初始投入成本和技术门槛。

  2. CRM 系统应用层云计算化（微服务架构）：

    • 将复杂的 CRM 系统拆分成非常细的服务（微服务）进行独立部署，增强了系统的重用性和灵活性，降低了开发和升级时模块间的互相影响。

  3. CRM 系统数据层云计算化：

    • 利用云数据库存储和处理海量客户数据，提供高可用性、可扩展性和强大的数据分析能力。

12.4 人工智能与客户关系管理

12.4.1 人工智能概述

**人工智能（Artificial Intelligence, AI）**是一门研究和开发用于模拟和拓展人类智能的理论、方法和技术手段的新兴科学技术。

基本特征：

  • 由人类设计，为人类服务，本质为计算，基础为数据。

  • 能感知环境，能产生反应，能与人交互，能与人互补。

  • 有适应特性，有学习能力，有演化迭代，有连接扩展。

12.4.2 人工智能在客户关系管理中的应用

1. 客户关系管理中常见的人工智能技术

  • 深度学习

  • 自然语言理解（NLU）

  • 信息检索

  • 自动文本生成

2. 人工智能在客户关系管理中的应用

  • 客户获取：营销机器人、智能广告投放。

  • 客户服务：智能客户分析、营销预测、自动生成营销方案。

  • 客户维护：售后数据跟踪、流失预警。

（原文此处有图：AI 在 CRM 中的应用场景图）

3. 人工智能技术赋能客户关系管理

  • 预测性评分和预测：预测客户购买意向、成单可能性等。

  • 数据改善业务战略：通过分析邮件、通话文本等非结构化数据，自动更新客户信息和订单状态。

  • 减少数据输入：使用语音助手等工具优化销售电话记录，自动创建简报。

4. 人工智能在客户关系管理领域的应用案例

  • Zendesk：利用 AI 进行工单自动分类、智能回复推荐、客户情绪分析等。

  • 超兔 CRM：结合 AI 技术提供智能销售预测、客户画像构建等功能。（原文此处有多张 Zendesk 和超兔 CRM 的界面截图）

小结与思考

小结

  • 大数据：为 CRM 提供了更全面、更深入的客户洞察，但也带来了数据处理和管理模式的挑战。

  • 物联网：通过连接物理设备，使 CRM 能够实现基于实时数据的预测性服务和主动式管理。

  • 云计算：降低了 CRM 系统的部署和维护成本，并提供了强大的可扩展性和灵活性。

  • 人工智能：通过自动化和智能化分析，极大地提升了 CRM 在客户获取、服务和维护等方面的效率与效果。

思考题

  1. 你认为这些新兴技术（大数据、物联网、云计算、AI）助力 CRM 的核心是什么？

  2. 在享受新兴技术带来便利的同时，企业在应用这些技术时可能会面临哪些不利影响或风险？（例如数据隐私、算法偏见、技术依赖等）

第十三章 客户关系管理能力

13.1 客户关系管理能力的界定

13.1.1 客户关系管理能力的含义

埃森哲在其《企业客户关系管理能力价值调查分析报告 2000》中认为，企业的客户关系管理能力是把企业的内部活动和客户联结在一起的能力，并列举了 10 种最为关键的能力：

  1. 了解客户对企业的利润价值。

  2. 建立有效的客户服务系统。

  3. 战略性地管理企业大客户。

  4. 有效地利用在服务中获得的客户信息。

  5. 主动地确定客户的问题并沟通解决办法。

  6. 通过客户教育来防止客户的共同问题。

  7. 吸引、培养并保留最优秀的销售人员。

  8. 把产品价值清晰地表达出来。

  9. 实施有效的品牌、广告和促销战略。

  10. 对服务人员实行公平的待遇与奖励。

普华永道公司则提出了衡量企业客户关系管理能力的指标：

  1. 企业是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？

  2. 企业是否评估客户持续的价值？

  3. 企业如何满足和定义客户的期望？

  4. 企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？

  5. 企业是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？

  6. 企业是否主动地管理客户体验？

客户关系管理能力：企业以实施客户关系管理为导向，在经营活动中配置、开发和整合企业内外的各种资源，主动利用、分析和管理客户信息，迅速满足客户个性化需求，从而建立、发展和提升客户关系，形成竞争优势的知识和技能的集合。

13.1.2 客户关系管理能力的构成

  1. 客户洞察能力

    指企业通过各种行为特征识别客户，分析客户偏好和行为习惯并从中得到有价值的决策信息的能力。

  2. 创造和传递客户价值的能力

    从狭义上讲，创造价值就是生产产品和提供服务，而传递价值则是尽可能为客户提供购买和使用便利，同时传递产品及企业的信息，与客户进行良好的沟通。这一切的前提是理解客户需要。

  3. 管理客户关系生命周期的能力

    指针对客户关系生命周期的不同阶段（潜在获取期、成长期、成熟期、衰退期和终止期），与目标客户发展和保持良好关系的能力。

13.1.3 影响客户关系管理能力的因素

影响因素
影响方式

信息技术

使相关流程实现优化和自动化，提高效率；提供多种方式与客户随时随地交流，实现客户信息共享。

高层领导

制定合理的客户关系管理能力发展目标；协调企业的各个部门；提供足够的财务支持。

企业文化

使企业员工建立以客户为中心的价值取向；激励员工为提升客户关系不断创新；树立形象，吸引更多的潜在客户。

人力资源

员工的价值观、知识结构和服务技巧直接影响客户的购买欲望和客户价值的实现。

组织设计

企业的集权程度、管理层级、部门整合程度影响员工积极性、信息流动速度和为客户服务的效率。

供应链伙伴

通过企业间的协调和资源优化，降低成本，共享信息，使客户价值最大化。

13.2 客户关系管理能力评价

13.2.1 客户关系管理能力指标体系的作用

能够通过横向比较明确企业的客户关系管理能力水平，同时有利于进一步探讨客户关系管理水平与企业绩效的关系，为提升客户关系管理能力奠定基础。

13.2.2 客户关系管理能力指标体系构建依据

客户关系管理活动可划分为三个过程：客户洞察过程、创造和传递客户价值过程，以及管理客户关系生命周期的过程。

13.2.3 客户关系管理能力指标体系的设计原则

  • 目的性原则：衡量能力强弱，提出改善思路。

  • 科学性原则：准确反映实际情况，便于诊断分析。

  • 全面性原则：多角度反映能力，覆盖各类客户。

  • 实效性原则：易于操作，简化流程，考虑投入产出。

  • 通用性与发展性相结合的原则：适应不同行业，并为后期调整留有可能。

13.2.4 客户关系管理能力评价指标

准则层
指标层
衡量标准

客户洞察能力

市场信息反馈能力

市场信息的反馈速度。

对客户的了解程度

企业根据对客户的了解做出的决策所产生的效果。

客户信息分析能力

处理客户信息的速度、准确性，有价值分析结果的比例。

黄金客户识别能力

采取措施后，黄金客户份额和销售利润是否有明显增长。

创造和传递客户价值的能力

研发新产品的能力

开发出新产品的速度。

定制化生产能力

定制化产品和服务的宽度，完成定制化产品所需的平均时间。

员工的服务水平

员工的服务态度、情感交流技巧、对客户情感变化的感知和反应速度。

交货能力

交货的速度和灵活性。

销售渠道的多样性

销售渠道的数量。

客户使用产品的方便性

产品是否易于操作和维护。

品牌管理能力

保持品牌的吸引力和美誉度，利用创新加强品牌组合。

客户关系生命周期管理能力

对客户关系的把握能力

维护客户关系的投入与取得的效果（如客户流失率降低）之比。

对客户变化的反应能力

发现客户变化迹象到客户真正改变的时间长短，以及客户的流失速度。

处理客户抱怨的能力

解决客户抱怨的平均时间和客户对解决方案的满意程度。

交流渠道的多样性

企业提供的交流渠道数量。

交流的及时性

客户平均等待时间；客户放弃率。

交流的有效性

解答客户问题所花费的平均时间，交流人员的友好性、机敏性。

13.3 对企业绩效的影响

13.3.1 企业绩效评价指标体系的选择

传统的财务指标具有局限性，无法评估组织的前瞻性投资。平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）提供了一种更全面的方法，从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视业绩。本课程综合这些评价，以财务指标为主，结合客户指标和企业创新指标来衡量企业绩效。

13.3.2 客户关系管理能力对企业创新指标的影响

  • 对新产品进入市场速度的影响：取决于市场信息反馈能力、研发能力、销售渠道多样性。

  • 对新产品销售额占比的影响：取决于员工服务水平、交货能力、渠道多样性、品牌管理能力。

  • 对新产品产量占比的影响：取决于定制化生产能力。

  • 对新产品受欢迎程度的影响：取决于对客户的了解程度、信息分析能力、产品易用性、品牌管理能力。

13.3.3 客户关系管理能力对企业客户指标的影响

  • 对客户获取率的影响：取决于黄金客户识别能力、品牌管理能力、市场信息反馈能力。

  • 对客户满意度的影响：取决于研发、定制、员工服务、交货、渠道、易用性、品牌管理等综合能力。

  • 对客户保持率的影响：取决于关系把握、变化反应、抱怨处理、交流渠道、及时性、有效性等能力。

  • 对交叉销售额和客户份额的影响：取决于关系把握、交流能力、创造和传递客户价值的能力。

13.3.4 客户关系管理能力对财务指标的影响

  • 对成本的影响：对客户的了解、信息分析、黄金客户识别和关系把握能力，有助于降低营销和运营成本。

  • 对收入的影响：通过提升企业创新（新产品销售）和优化客户指标（客户获取、保持、交叉销售）来增加收入。

13.3.5 影响客户关系管理能力对企业绩效的调节因素

  • 客户需求和偏好的变动程度

  • 行业竞争程度

  • 行业技术变动程度

  • 经济的繁荣程度

这些外部环境因素会调节 CRM 能力对企业绩效的最终影响效果。

13.4 提升 CRM 能力的措施

13.4.1 实施企业文化的变革

  1. 领导观念的转变：提高企业领导对客户关系管理的认识水平。

  2. 构筑共同愿景：建立一个能激励全体成员的、以客户为中心的宏伟蓝图。

  3. 创造以客户为中心的价值观：强调对客户资源的关注，重视客户利益和个性化需求。

  4. 传播以客户为中心的价值观：通过仪式、故事、象征和语言等文化表征，使价值观深入人心。

13.4.2 人力资源管理变革

  • 变革招聘过程和标准：招聘具有客户服务意识和能力的员工。

  • 加强员工培训：提升员工的专业技能和服务技巧。

  • 变革绩效考评和激励体系：将客户满意度、忠诚度等指标纳入考评，激励员工更好地服务客户。

13.4.3 组织结构变革

  • 向基层员工授权：赋予一线员工处理客户问题的权力和资源。

  • 减少中间管理层：实现组织扁平化，加快信息流动和决策速度。

  • 职能部门的整合：通过直接沟通、设置沟通角色（联络员）、成立跨部门任务委员会等方式，打破部门壁垒。

13.4.4 信息技术的引入

科学实施 CRM 系统：

  • 确定阶段目标和实施路线。

  • 分析业务流程。

  • 设计 CRM 系统架构。

  • 实施 CRM 系统。

  • 评估实施效果。

13.4.5 供应链伙伴的选择

选择不仅技术出色，更具备以客户为中心经营理念的合作伙伴。与供应链伙伴建立以信任和合作为基础的双赢性战略联盟，形成共赢共生的关系。

小结与思考

小结

  • 客户关系管理能力是企业整合内外部资源以建立和提升客户关系的知识与技能集合。

  • 主要由客户洞察能力、创造和传递客户价值的能力、管理客户关系生命周期的能力三部分构成。

  • CRM 能力通过影响企业创新和客户指标，最终对企业财务绩效产生积极影响。

思考题

  1. 企业应如何从文化、人力、组织等多个方面系统地培养自身的客户关系管理能力？

  2. 商业伙伴（如供应商、分销商）如何影响一家企业 CRM 能力的养成？请举例说明。

第十四章 客户关系管理项目实施

王维 助理教授西安交通大学经济与金融学院

目录

  1. 客户关系管理项目的实施

  2. X 公司基于微信的 CRM 系统设计

  3. X 公司 CRM 系统开发与应用效果

14.1 客户关系管理项目的实施

14.1.1 客户关系管理项目管理简述

美国项目管理学会（PMI）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。

对项目管理的定义是：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。

（原文此处有图：项目管理体系图）

客户关系管理项目管理的核心在于对以下三个要素的平衡与控制：

  • 客户关系管理项目范围：项目的任务是什么？要实现什么样的目标（如营销自动化、销售自动化、服务自动化）？

  • 客户关系管理项目时间：完成项目需要多长时间？进度计划如何安排？

  • 客户关系管理项目成本：完成项目解决方案需要花费的成本，需特别注意隐性成本。

14.1.2 客户关系管理项目实施流程

美国的 Jill Dyche 在《客户关系管理手册》中提出的实施流程包括规划、构建、部署三个主要阶段，分为六个步骤。

（原文此处有图：CRM 项目实施六步流程图）

14.1.3 客户关系管理项目实施前的评估

在项目启动前，需要对以下问题进行评估：

  1. 资金：实施 CRM 项目的资金是否已经到位？

  2. 战略与计划：是否确定了企业的 CRM 战略、目标和实施计划？

  3. 人员：项目经理是否已经对实施步骤“胸有成竹”？

  4. 需求：项目团队是否已经清晰定义了企业的 CRM 需求？

  5. 目标：是否已经建立了衡量项目成功的标准？

  6. 企业共识：企业所有部门对“客户”是否有一个共同的定义？

  7. 环境：当前的工作站和开发环境是否支持 CRM 系统的客户化？

  8. 可集成性：企业是否已经确定哪些现有系统必须与 CRM 系统进行集成？

14.1.4 促进客户关系管理项目实施成功的因素

成功的 CRM 项目实施通常具备以下共同特点：

  1. 高层领导的支持：提供资源和方向保障。

  2. 专注于流程：优化和再造业务流程，而非简单地自动化现有流程。

  3. 技术的灵活运用：选择合适的技术并有效利用。

  4. 组织良好的团队：明确的角色分工和高效的协作。

  5. 极大地重视人的因素：包括员工培训、沟通和文化变革。

  6. 分步实施：采用分阶段、迭代的方法，降低风险。

  7. 系统的整合：确保 CRM 系统与企业其他信息系统（如 ERP）的无缝集成。

14.1.5 导致客户关系管理项目实施失败的因素

  1. 忽视了数据质量：垃圾进，垃圾出。

  2. 组织内的壁垒：部门各自为政，缺乏沟通与协作。

  3. IT 与业务部门脱节：技术实施未能与实际业务需求紧密结合。

  4. 缺少周密的计划：目标不明确，范围蔓延。

  5. 目标错位：CRM 是为了满足企业内部管理的需求，而不是为了满足客户的需求。

  6. 自动化了有问题的流程：将低效或错误的流程固化到系统中。

  7. 对技能掌握不足：对员工使用新系统的培训和支持不够。

14.2 X 公司基于微信的 CRM 系统设计

14.2.1 X 公司简介

  • 公司业务：以跆拳道培训、考级、比赛为主要业务的武道传播公司，兼容散打、格斗等课程。

  • 公司规模：拥有 30 家下属公司，分布于吉林和黑龙江两省。

  • 学员构成：总共拥有学员近万人。

    • 80% 为小学生或学龄前儿童（学习跆拳道）。

    • 10% 为中学生（老学员）。

    • 其余为成年人，一部分为兴趣爱好，一部分希望成为教练。

14.2.2 基于微信服务号的 CRM 系统设计思想

  • 固定老客户策略分析：

    1. 出勤关注：满足家长关心孩子上课情况的需求。

    2. 课表查询：方便学员和家长随时查看课程安排。

    3. 在线请假：简化请假流程。

    4. 远程支付：提供便捷的缴费和购物渠道。

    5. 信息查询：提供账户余额、积分等信息查询。

    6. 意见交流：建立便捷的意见和建议反馈渠道。

  • 拓展新客户策略分析：

    1. 通过老客户的社交网络进行口碑传播，挖掘新客户。

    2. 通过奖励机制（如推荐有礼）鼓励老客户带来新客户。

    3. 准备好易于分享的宣传资料，随时展示给目标客户。

14.2.3 基于微信服务号的 CRM 系统功能

系统以人员管理模块为核心，遵循方便客户的原则，主要包括五大模块。（原文此处有图：X 公司 CRM 系统五大功能模块图：人员管理、课程管理、物品管理、通知管理、意见反馈）

14.3 X 公司 CRM 系统开发与应用效果

14.3.1 X 公司 CRM 系统开发资源投入与管理创新

1. CRM 系统开发投入

项目
费用
周期
备注

软件开发

18,000 元

一次性

服务器租金

1,000 元

1 年

腾讯云

域名

32 元

1 年

腾讯云

域名解析服务器

12 元

1 年

赠送

网络流量

580 元

1 年

腾讯云

微信服务号年审费

300 元

1 年

技术服务费

1,000 元

1 年

2. CRM 系统投入带来的管理创新

  1. 推广创新：利用社交网络进行客户分享和裂变。

  2. 优化远程购物：方便学员购买道服等周边产品。

  3. 实现会员积分制：通过积分换购等方式提升客户粘性。

  4. 抓客户痛点，新增服务内容：如在线请假、课表查询等。

  5. 优化信息服务：提供账户查询、意见反馈等周到的信息服务。

14.3.2 CRM 系统应用的效果

1. CRM 系统客户分享分析

在 122 天内，单个分店 270 名会员自愿分享链接 1042 次，平均每人分享 3.86 次。25 家分公司累计分享 15,637 次，累计浏览量近 4 万次，相比公司官网全年浏览量增长近 2 倍。

2. CRM 系统客户互动分析

引入系统后，电话请假减少了约 70%。客户意见反馈数量增长率达到 400% 以上。71.9% 的远程购物申请顺利完成交易，233 名会员使用了积分换购功能。

3. 客户拓展的影响

对比去年同期，单个分店新客户增长率达到了337%。公司累计增加新会员 332 人次。

4. 系统宣传效果

  • 新客户拓展：效果显著。

  • 老客户认同：对宣传内容的认同程度一般，有待提升。

  • 公司形象：相比同行业，公司形象更具科技感，在移动网络宣传方面取得领先。

5. 对客户满意度的影响

CRM 系统为客户建议提供了一个方便的工具，营造了公司与客户交流的平台环境，大多数建议得到了落实，客户反馈良好，对提升客户满意度有一定的推动作用。

小结与思考

小结

  • 项目管理：是在项目活动中运用知识、技能、工具和方法，以实现项目目标。

  • 客户关系管理项目实施流程：通常包括规划、构建、部署等阶段。

思考题

  1. 客户关系管理项目管理的核心是什么？（范围、时间、成本的平衡）

  2. 可以从哪些方面评估 CRM 系统的应用效果？（如客户分享、互动、拓展、满意度等）

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